1月26日，大年初二，海底撈在官方微博上發布了一則停業公告，稱「即日起至1月31日暫停營業」。海底撈做此停業決定的時間，早於絕大部分的餐飲企業。
1月31日，海底撈再發通告，延長暫停營業時間，後續營業時間將視疫情發展及政府規定另行通知。
截至2月3日，海底撈在中國境內的550家店（海底撈2019年上半年報數據）已經「熄火」了9天。
不止如此，海底撈連外賣業務也全線暫停。
這看起來有點過於「一刀切」，畢竟不少餐企在眼下缺了堂食這條粗腿支撐之後，正極力以外賣來自救。何況海底撈是一家有巨大品牌光環及外賣基礎的餐企。
2003年的SARS之時，海底撈的核心陣地尚在西安，應顧客要求，那時的海底撈便在當地做起了外賣，帶隊的還是海底撈現在的營運長楊小麗。這項外賣業務就是海底撈外送的前身。由於在當時頗為成功，這次SARS危機之中的外賣嘗試，被作為成功案例寫入了海底撈用以文化傳承的手冊之中。
海底撈的策略長周兆呈表示：「暫停營業主要為了響應國家號召，減少外出聚餐，保護顧客安全的同時也減少員工的危險。外送方面也是出於保護顧客和員工的安全，盡量減少交叉感染的機率。」
「也只有海底撈這樣的深口袋有底氣這麼做。」幾位餐企老闆感慨。參考海底撈2019年中期報告數據，據粗略計算，海底撈停業9天，僅門市營收損失+支付員工成本就要超過7億元人民幣（約新台幣30億元）。何況這是春節，是絕大部分餐企都能把營收翻一倍的黃金檔期。
中國知名餐廳－西貝莜麵村創辦人賈國龍前日接受媒體採訪時也提到，「本來預估春節所在月份能有七、八億（收入），現在七、八億的生意突然變成0，進項沒了，你還得付出。」
作為中國唯一一家年營收破百億的餐飲企業，25歲的海底撈如今正值盛年，是中國諸多有心做大的餐企的唯一標杆。其創辦人張勇本人雖只是技校畢業，卻精於管理之道，在很大程度上，他以系統化的管理能力令550家門市、10萬員工（含蜀海集團、頤海集團）都能輸出高度標準化且有品質的服務。
這樣的組織管理能力，在海底撈應對本次新型肺炎疫情危機之中，也體現得淋漓盡致。
10萬員工、中國地區爆發的大規模傳染性疾病，這意味著，若海底撈在任何一個細處的疏忽大意，都會給企業造成系統性風險。因此，海底撈啟動了最高級別的響應機制，全線投入這場只許打贏的戰鬥。
預警及響應
一直以來，對於海底撈，張勇最關心的只有兩件事：流程制度管理和食品安全。任何一家連鎖餐飲企業想要穩步做大，都需要這兩樣基礎。至於說公司到底賺了多少錢、在哪兒開店，張勇一直很少過問。
流程制度管理，其核心目標在於實現組織內外人與人之間的協同，以此提高工作效率，再用一套標準來保證工作質量。事實上，任何一個組織機構都必須是按照流程將人組織起來。
而對於食品安全，張勇則曾如是說，「我怎麼死的我得想清楚」。
對於所有餐飲企業而言，此次肺炎疫情危機對他們最核心的衝擊與挑戰也正源於如上兩件事。
挑戰第一問便是，這家企業是否具備危機/安全預警機制？此即所謂，凡事豫則立不豫則廢。
「早在2020年1月3日，『武漢發現不明原因肺炎』的新聞在海底撈內部引起關注，海底撈食品安全管理中心向中國門市下發了《關於冬季預防諾羅病毒等冬春流行性疾病的預警通知》，特別提醒了由於武漢出現不明原因肺炎，應避免外出至人群聚集地。
「1月9日，海底撈向門市下發《關於武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門市所有員工學習，並開始持續關注不明肺炎的消息和門市員工的身體狀態。」
以上兩段來自周兆呈公布的回覆。它給我們兩點提示：一是，海底撈有食品安全管理中心，這套食安管控體系是有實際運作的，而非只是擺設，它會迅速匯集內外部信息並進行即時響應，而組織化、流程化的食品安全管控體系是多數中國餐企都不具備的；其二，海底撈的信息情報反饋機制相對高效。
對於海底撈的信息情報反饋機制，筆者在2015年就領教過一次。當時我採訪了張勇，在對話中，提及自己在海底撈北京某家門市的兩段見聞，但並沒有告知他具體是哪家店，他當時被我問的有些懵，畢竟此時海底撈在中國已有109家門市，而張勇早不關注這些細節。結果次日一早，張勇找我確認，你說的事情出自xx門市，並向我解釋了兩件事的具體來龍去脈。當時我便震驚於海底撈這種快速準確的事後追溯能力和信息網絡自上而下的通達程度。
挑戰第二問則是：從幾百到數万人的企業，如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導到企業末端的每一名員工？
為此，海底撈架構起了一套戰時組織。
1月23日，武漢封城，疫情事態趨於嚴重，海底撈高層旋即作出決定，成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，五位核心高層悉數投入戰場，處於隨時應戰的狀態：
- 由董事長張勇擔任總指揮，負責組織架構搭建；
- 營運長楊小麗擔任第一副總指揮，負責門市員工安置與防疫；
- 策略長周兆呈擔任第二副總指揮，負責緊急上報機制；
- 執行董事施永宏擔任第三副總指揮，負責物資供應分配；
- 決策委員會委員苟軼群擔任第四副總指揮，負責資金調度管理。
同天，海底撈成立武漢現場總指揮部，由武漢五店店經理李娜擔任現場總指揮，全權主責武漢地區27家門市疫情應對工作和員工安置。店經理餘輝、李海超、蜀海物流城市經理林書波擔任副指揮，27家門市店經理作為組員。
1月24日，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門市數量超過30家的城市建立指揮部。
1月25日，疫情在中國蔓延開來，海底撈遂在中國範圍內成立24個城市區域現場指揮部，涵蓋內地所有門市。
在每個城市/區域，海底撈總部指定了一位店經理擔任現場總指揮，全權主責各自城市和區域的門市應對和員工安置。並按照同樣模式設立第一副指揮、第二副指揮，所在城市和區域的店經理擔任組員，每個指揮部均配備物流供應和食品安全管理人員。
「這種戰時組織架構，打破既有的層級，每個城市委任一位現場總指揮，直接管理所有門市店經理，同時有店經理、蜀海供應鏈人員、食安人員加入成為副指揮或組員，協助工作，但副指揮不具有決策權，統一由現場總指揮決策。確保執行力和決策的效率。」周兆呈解釋。
海底撈這套應戰組織架構中，均按梯級設立後備人選，任何一個層級人員若出現發燒等症狀，立即由後備人選接替指揮，保證每個城市/區域的決策大腦始終能夠運轉下去，而不會因為一人倒下而面臨群龍無首的窘境。
換個視角來看，這正是海底撈的一場全員練兵，也是其人才培養、幹部選拔的絕佳試煉場。
人員安置與管理
在海底撈成立防控疫情總指揮部之初，其實是考慮了繼續營業這種可能的，春節期間，海底撈中國仍有3萬多員工留守在各個城市的門市。但僅3天之後，海底撈便決定停業。
全部暫停營業之後，海底撈總部關注的重點轉向對海底撈在中國100多個城市的近10萬名員工的安置、安撫與管理之上。其核心指導原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。
第三副總指揮施永宏負責指揮各區域城市指揮部就地妥善安置和照顧員工，做好防護保障、物資保障、生活保障和工資保障。「我們會按照法律法規和各地政府的具體要求和企業的實際情況，合法合規地發放員工的工資。」周兆呈表示。
疫情蔓延之後，擔憂、恐慌等情緒也隨之在社會上、員工中散播開來，會產生這種情緒雖屬人之常情，其中卻孕育著不安定因素。為此，海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導團隊，按區域分成四組，為員工提供心理諮詢。第一副總指揮楊小麗負責組織對已返鄉員工的心理輔導，區域城市副指揮專責落實，每個門市安排專人定期與員工聯繫溝通。
對於疫情期間的員工安置，早在2003年SARS之際，海底撈就經歷過一次，對此已有經驗沉澱。當時，海底撈擔心大家回老家會感染疫病，就將員工都封閉管理起來。海底撈為員工在宿舍裡租了很多錄像帶，組織大家觀看，打發時間，還安排了煮飯阿姨給大家做飯，每天員工會輪流上街噴灑消毒水、幫忙擦窗戶，做些公益。
對於本次疫情中留守門市的3萬名人員，海底撈則進行了分組隔離安排，由第二副總指揮周兆呈負責。周兆呈這樣描述自己的工作：「門市端執行留守人員分組隔離，確保工作、生活、住宿不出現交叉，降低感染風險。最主要的是把人員分組隔離的標準、方式、規範以及隔離中應該遵守的標準確立下來，同時進行抽查，確保執行到位。同時我們也藉助成立的海底撈防控疫情專家顧問團的資源，對隔離方案進行檢視、修改、完善。」
由於3萬名員工留守在不同城市，海底撈為了確保他們生活起居符合防疫要求和標準，並能及時根據當地政府統一安排進行調整，總指揮部決定按照城市快速搭建防疫專家顧問團隊，對不同城市門市防疫工作進行指導。
1月27日，海底撈借助官微發布了城市防疫專家顧問團（社會）招聘啟事，1月31日，便公佈了海底撈防疫專家顧問團名單及分工。
生產及供應鏈挑戰
除了要安置大量門市員工之外，海底撈還涉足了食品生產（頤海）及食材供應鏈（蜀海），這意味著還有一大批工人、生產人員需要被妥善安置。
疫情之下，人們放棄了出門，吃飯成了個問題，此時對方便食品的需求和鮮菜需求大幅被拉升，而頤海除了生產底料之外，還生產自熱火鍋和自熱米飯。這聽起來是個利好。
1月26日時，海底撈還特意在簡報中提及「總指揮部組織工廠全力以赴加大生產能力，保質保量供應市場。」
而一天前的1月25日，得知湖北目前急需各類醫療防護物資、廣大醫護人員連續強負荷工作後，海底撈透過湖北省慈善總會捐贈款物共計500萬元人民幣（約新台幣2,155萬元），支援防控。其中包括：300萬元現金用於採購醫療防護物資，價值200萬元的自熱火鍋產品，為醫護人員提供方便熱食。
1月28日，海底撈再次透過武漢慈善總會捐贈了16.262噸蔬菜，其中包括馬鈴薯、番茄、杏鮑菇、娃娃菜、冬瓜等。
疫情持續之下，這真的是從牙縫中擠出來的物資。1月30日，海底撈不得不在簡報中承認：
「目前蜀海供應鏈公司生產能力有限，僅能保障海底撈門市員工餐食，以及為7-11、7Fresh、盒馬等超市提供少量產品，但我們也期望蜀海能在2月5日恢復大部分產能。」
「基於運輸條件的限制、疫情發展的不確定性、以及需要更多時間與專家對頤海內部疫情防控流程和實施細節進行推敲，頤海董事會決定將頤海恢復生產日期由2月2日推遲到2月6日。同時希望盡快啟動馬來西亞柔佛州頤海天然食品公司、美國加州的熊貓貿易及製造公司、金星食品公司等工廠的生產，滿足海外市場以及補充中國市場的部分需求。」
海底撈還決定，採用自建工廠、OEM代加工以及與所在國供應鏈合作的多種方式，在半年內將供應鏈產能大幅度提高。
由於復工在即，防控疫情總指揮部製定出《疫情監測及應急預案》，用以對蜀海、頤海這樣的生產製造型企業返工進行安排。其預案詳情如下：
返廠員工肺炎疫情防控要求（2月1日版本）
一、工廠、城市、職能部門返崗人員要求
1.1 返工要求
① 如非必要，員工暫緩返回工作地，可在家辦公。
② 返鄉在湖北省市、返回時途徑湖北、有湖北人員接觸史、與已發病或疑似病人有接觸史的員工暫時不得返回。
③ 各部門因工作需要必須返崗的人員，由專人負責確認員工往返時間、乘坐交通工具及車次信息、接觸史信息、途徑信息、是否去過湖北、健康信息、體溫信息等內容，符合條件的，安排梯度返回，切不可同時返回，以緩解工作地住宿壓力。
④ 培訓返廠人員在返廠途中需注意做好個人防護工作，必須配戴一次性醫用口罩並4h更換一次，勤洗手、不握手，返程途中避免與人近距離交談。1.2 返崗人員要求
① 進入廠區時，須有指定專人對其手部、身體周圍、行李進行酒精噴灑消毒。
② 自抵達工作城市之日起安排在隔離間（原則上一人一間，條件不滿足時可多人一個房間）或在家隔離觀察7天，本人及家人身體狀況良好，無體溫異常、咳嗽、乏力等症狀可安排上班。
③ 返廠員工隔離期間不得出隔離間，安排專人負責送餐，其他按照隔離要求執行。
④ 在外住宿員工上下班期間必須佩戴防護口罩，不乘坐公共交通工具。
⑤ 不得安排出差，如有特殊情況，出差前必須給員工提供N95口罩，要求員工路途中必須佩戴口罩。二、職能部門環境消毒要求
2.1 環境消毒
2.1.1 消毒區域：
①公共設施：樓梯、各種按鈕、扶手；
②辦公區：地面、桌椅表面；
③生活區：地面、廁所、淋浴間、門把手、各種開關、各種扶手等人員手部可能接觸的地方。
2.1.2消毒方法：250ppm的消毒液托地或毛巾擦拭。
2.1.3所有室內至少每日開窗12次，每次20min。
2.1.4對空調系統濾網進行清洗及消毒。
2.2 設施配置要求
2.2.1 每個辦公室或區域至少配1個耳部測溫計及1個水銀溫度計；
2.2.2 辦公區域洗手間同時配備洗手液、75%消毒酒精，便於員工洗手後及時消毒。
疫情隨時發展變化，海底撈也不斷的進化著自己的應對策略與應急預案，使細節越來越禁得起推敲。
蜀海在1月28日下午4點到1月29日上午10點，進行了疫情防控演練。這次演練由北京工廠廠長孫葉葉任總指揮，遵循防控疫情總指揮部發放的《疫情監測及應急預案》，在演練過程中，發現了問題，提出瞭如下改進方案，並更新在了如上2月1日版本之中：
1、隔離間數量不足時，應重新調整宿舍分配，在樓道內增加密閉式隔板，或將單獨樓層作為隔離區域；
2、消毒範圍不能是局部，應按方案對本單位全部活動區域進行全面消毒；
3、送員工就診時，將2人陪同改為1人，在病人條件許可下，盡量避免肢體接觸；
4、之前忽略了對隔離人員心理的關注，改為安排心理專家每天與隔離人員電話溝通。
海底撈方面表示，在此次演練基礎上，海底撈在中國地區持續檢驗、改進演練方案，供海底撈門市、蜀海和調味料公司頤海借鑒。
失去的與該準備的
「這個時機太切中餐飲要害了，春節這波，餐飲只要開門都能賺很多，做七天賺兩三個月的錢，但因為疫情，損失慘重。」上手快業務耳機創辦人及CEO許星表示。許星在研發BD這款用以服務餐企一線員工效能提升的耳機的過程中，接觸了大量中國中型以上餐飲企業，對他們的現狀頗為了解。
由於海底撈方面不便透露本次疫情對他們現金流所造成的影響，在此就簡單粗暴地給海底撈停業九天算了筆帳：
根據海底撈2019年中期報告，截至6月30日及截止該日止六個月內，海底撈從中國市場獲得的收入為104.2億元，簡單粗暴計算，平均每天（按6個月180天計算）海底撈的中國收入為5789.6萬元。套用這個單日收入數據，海底撈停業9天，損失收入約為5.21億元（約新台幣22億元）。
同時，根據中期報告，海底撈海內外員工總數為88,378，其半年總員工成本為36.52億元，相當於海底撈每天支付的員工成本約為2029萬元。就按這個數字計算，停業9天，海底撈若正常承擔員工成本，則要為此付出1.8億元（約新台幣7.8億元）的人工成本。
考慮到此時正值春節，海底撈的實際損失應該只多不少。
僅從銷售額損失和員工成本支出來看，海底撈停業9天，已損失了超過7億元。
不過，對於海底撈這樣的龍頭餐飲企業，扛過這一波危機，並無問題，無非是營收上的損失。
對於更多中小規模的餐企而言，形勢則要嚴峻得多。
「這個時間節點很神奇，大規模的餐飲企業都按照慣性思維（來準備現金流），因為此前沒有任何徵兆，是如果提前報出來的話，肯定大家就會有留夠充足的現金流。 」成都大龍燚的董事長柳鷙表示。
「如果是春節前還好辦很多，春節檔口爆發，這就很困難，因為第一，股東們春節要分紅，第二，年終獎和績效也全部發放完了，所以這時候爆發疫情，企業的現金流就很尷尬，因為財務做預算的時候，是把春節期間的收入規劃進去了的。」
意識到疫情嚴重性之後，柳鷙馬上要求財務把全部現金流、應收和應付都算了出來，結果發現還夠撐半年，稍稍放寬了心，但像大龍燚這樣有一定品牌號召力且是加盟為主的品牌，並非多數（大龍燚旗下兩個品牌，共有直營門市11家，加盟門市300多家，大龍燚輸出品牌及供應鏈），大多數餐飲企業的現金流情況也不容樂觀。
比如一家做宴席為主的大型餐企，2019年春節營收3,000多萬，今年春節按照營收3,000萬來備貨，囤了幾百萬的貨，結果營收損失、食材損失、人工淨損失加起來就是4,000多萬（約新台幣1.7億元）打了水漂。
柳鷙還算了一筆帳，大龍燚中國300多家門市，受疫情影響不能正常營業，而春節備貨（凍貨、鮮貨、底料油碟）卻是平日幾倍。因此就算是疫情過後，也存在一個去庫存的問題。「肯定不可能第一時間恢復到原來的銷量，對吧？有可能原本一個月消化的火鍋底料，此後要三個月才消化掉。」
對於中小企業而言，形勢的確不容樂觀。
一批餐飲人表示，希望政府能夠給予企業稅收優惠、回饋，給予五險一金、社保方面的優惠政策，對餐飲行業人員提供必要的防護支援（目前口罩仍是奇缺），進行水電氣費用減免，推動美團等外賣平台降低折扣。
不過，打鐵仍需自身硬。針對中小企業眼下的困境，中國管理專家、玉台塾創辦人黃治國提出如下建議：
「這些年，我不斷在和我的客戶們傳達：重視現金流、重視效率，加快一切人財物的周轉，提高投入產出比，少人化自動化、精益製造精益管理，人才結構、產品結構、客戶與渠道結構都要更新換代，並且牢牢以「活下來」為宗旨未雨綢繆，永遠不要驕傲，一步步將經營管理水平提上來，才能應對越來越激烈的競爭與產能過剩。
現在這個時候，我認為所有中小微企業需要非常嚴肅地測算一下，根據你自身停工或不能正常開工的影響、上下游的影響，你的現金流會有怎麼樣的變化？會出現樣的影響？如何應對？
人員到崗率會是多少？開工率會是多少？什麼時候達到正常狀態？上游供應鏈的情況如何？下游的渠道網絡情況如何？業務與武漢、湖北區域關聯度怎麼樣？
更需要做一個壓力測試：如果銷售下降10%、20%、30%，你的各項經營要素會出現什麼樣的變化？」
玉台塾還做了一個微觀的小測試，對中小微企業而言，銷售一旦下滑，對利潤影響非常大（見下圖）。如果有關部門還再出什麼雙倍工資的政策，就是雪上加霜。
該跟海底撈學什麼？
「現在大家（中小規模餐企）對於未來的幾個月的規劃，有非常樂觀的，也有相對悲觀的，但是總體，沒有像大型連鎖企業那樣，有清晰的預估和應對的策略，整個運行顯得井井有條。特別是對於復合成長率超過30%的這種品牌來說，疫情讓他們的組織管理變得非常吃力。」星火諮詢合夥人及首席諮詢師吳亞蘭表示。
吳亞蘭有13年餐飲及酒店行業的從業經驗，輔導過數十家中國一線連鎖餐飲企業完成組織變革。據她觀察，眼下眾多餐企開店速度非常快、規模迅速擴大，但其組織能力和管理能力沒有相應跟上，疫情爆發之後，這樣快速擴張但內功不足的企業開始為此缺失買單。
再深看一步，那些組織力不夠強健、體系化管理及執行力不足的企業，即便疫情趨緩之後，也仍將面臨危機。
比如就有另一位餐企資深顧問提到，有一家有數百家門市的快餐企業，它既有防疫指揮中心，也推出了各種強有力的抗疫措施，但你能很清晰的感受到，並非是這家企業的流程管理和執行力的足夠強，而是因為政府、社會、輿論監督力度足夠大，才使所有員工願意按照總部指令去實施防疫消殺措施。
甚至，連這家餐企的相關負責人都在問：「一旦針對疫情的社會情緒趨於平緩，強制性政府指令隨之撤掉，門市不再去執行防疫期間如此嚴格的消殺，該怎麼辦？ 」
直言不諱的說，這樣一家企業缺少的是一個強有力、能執行的保障系統，同時人才梯隊建設尚沒有明確規劃，以至於一線營運人員能力參差不齊。
我們假設不久之後疫情逐漸平息，但這並非意味著警報完全解除，那時，如果餐飲企業的一線員工警惕性不夠、執行力不足，安全風險反而更大。
「一旦監督和訓練兩方面從日常管理中缺失，即便度過此劫，企業仍然要面對組織無序無執行的狀況。」吳亞蘭表示。
本文授權轉載自：虎嗅
