紐西蘭漢堡王母公司宣告破產,但對他國食客沒影響——解讀漢堡王背後的資本
紐西蘭漢堡王母公司宣告破產,但對他國食客沒影響——解讀漢堡王背後的資本

上周,歐美系速食業在中國很熱鬧。

肯德基喜迎「原味雞80週年」,用半價桶招攬顧客;麥當勞費盡心思搞行銷,用「5G新品」當噱頭發新品炸雞;漢堡王中國區也推出「買一送一」活動,但最後登上熱搜的卻是「破產」的消息。

延伸閱讀:向漢堡王和死侍學行銷!要創造話題又要提高銷量,怎麼做?

根據紐西蘭媒體The New Zealand Herald報導,4月14日,快餐巨頭漢堡王的紐西蘭控股母公司宣布進入破產管理。報導稱,自從3月25日紐西蘭進入封鎖後,當地漢堡王餐廳便關門了,這給公司帶來了巨大的「財務挑戰」。

紐西蘭漢堡王總經理亞歷山大·米歇爾(Michelle Alexander)稱,「我們申請並收到了政府的工資補貼,在封鎖期間支付所有員工的工資。但自封鎖以來,公司沒有營業收入,沒有足夠的現金流來支付給供應商與房東。」

之所以登上微博熱搜榜,還是由於中國消費者樸素的擔憂——對中國市場有影響嗎?我們還能吃到漢堡王嗎?

根據紐西蘭媒體RNZ報導,漢堡王在紐西蘭的特許經營方名為Anatares,但實際上,其整體業務由美國知名私募股權公司黑石所有。2011年,黑石公司以1.08億紐幣(約新台幣19.5億元)的價格從澳大利亞股權投資公司Anchorage Capital手裡收購了Anatares,從而擁有了漢堡王在紐西蘭的特許經營權。

紐西蘭漢堡王CEO表示,目前進入的「破產管理」環節是為了重啟該業務,找到新的買家。不過負責此次破產管理事宜的Korda Mentha公司負責人表示,在目前動盪不定的交易環境下,想要為紐西蘭漢堡王找到新買家不是件容易的事。公開資訊顯示,漢堡王於1993年進入紐西蘭。目前,紐西蘭境內共有83家門店,擁有超過2,600名員工。

總而言之,漢堡王在紐西蘭的母公司和中國區營運沒有關聯,中國食客可以稍稍放心了。這也向我們展示了,在全球擁有超過近2萬家門市的漢堡王,實際上擁有怎樣一張錯綜複雜的經營管理網路。

漢堡王
圖/ 虎嗅網

由於此次的「破產」新聞,有部分網友誤解漢堡王是個紐西蘭公司。實際上,漢堡王是個不折不扣的美式快餐品牌。1954年,第一家漢堡王餐廳在美國佛羅里達州開始營業。

後來,漢堡王在全球範圍內的發展始終沒有追上麥當勞與肯德基,這個品牌幾經轉手,在21世紀成為了資本公司競相追逐的對象。

  • 2002年,TPG、高盛與貝恩資本(Bain Capital)以15億美元(約新台幣450億元)的價格,從英國酒業集團帝亞吉歐(Diageo)手中購買了漢堡王,並於2006年將其公開上市。

  • 2008年,因在收購過程中展現精湛財技而聞名的巴西3G資本以每股24美元(約新台幣721元)的價格向漢堡王發起收購要約,交易總對價達到32.6億美元(約新台幣980億元)。這筆買賣讓高盛等資本賺了不少,也讓漢堡王成為了3G資本旗下食品飲料帝國的重要組成部分。

在收購之後,3G資本對漢堡王進行了大刀闊斧的改革:僅保留52家位於美國的直營店,其餘1.2萬家門市統統出售,將各地區的所有權與經營權出讓給加盟商。

2014年,3G資本推動著漢堡王收購了加拿大知名連鎖咖啡品牌Tim Hortons,兩個品牌共同形成了一個新集團Restaurant Brands International(以下簡稱RBI集團),這也是目前漢堡王全球的母公司。

值得一提的是,這筆收購是在巴菲特的支持下完成的——3G資本與巴菲特的旗艦公司伯克希爾哈撒韋(Berkshire Hathaway)在2013年聯合收購了美國食品公司、番茄醬製造商亨氏(Heinz Co.),此後開始了密切的合作過程。

漢堡王
Tim Hortons於2019年正式進入中國。
圖/ 虎嗅網

對RBI集團來說,中國是相當重要的一個市場。

根據RBI在今年2月發布的2019年業績表現,漢堡王全球系統銷售額成長超過9%,達到近230億美元(約新台幣,6914億元),其中同店銷售額成長超過3%。RBI集團首席執行官喬斯·西爾(José Cil)指出,漢堡王的系統銷售額成長在法國、西班牙、韓國、中國、巴西和墨西哥等市場「格外強勁」,在2019年,漢堡王中國的銷售額約佔全系統合併銷售額的2%。

目前,漢堡王和Tim Hortons兩大品牌在中國共擁有超過1,300家餐廳。不過主力仍是漢堡王,Tim Hortons在去年剛剛進駐上海,目前擁有約30家門市。此外,西爾表示,RBI旗下的炸雞品牌派派思(Popeyes)計劃將於2020年開出中國首店,派派思是RBI於2017年收購的美國炸雞連鎖品牌。

RBI集團為派派思選擇的中國區經營商是漢堡王全球最大的加盟商,TFI公司(TAB Food Investments)。

TFI公司其實是家土耳其餐飲營運公司,目前是漢堡王中國與土耳其市場的主特許經營商。 TFI從2012年起進入中國市場,目前已在中國155座城市開出了1000多家餐廳,並且還在土耳其擁有超過600家餐廳,是漢堡王全球特許經營系統中最大的特許經營商之一。

餐飲品牌
TFI公司在中國與土耳其運營的餐飲品牌
圖/ 虎嗅網

說到這,你應該大致明白了漢堡王背後的資本與經營網路——紐西蘭漢堡王母公司進入破產管理,並不會讓中國食客吃不上華堡。

雖然漢堡王在中國的門市數量遠比不上麥當勞與肯德基,但未來幾年裡,你將迎來更多漢堡王的新門店與「兄弟品牌」:咖啡、炸雞、甜甜圈,都在來中國的路上了。

責任編輯:林芳如

本文授權轉載自:虎嗅網

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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