不論是在辦公室或居家辦公，總是難以避免會讓你分散注意力的東西。Zoom會議或Slack訊息如同向你詢問週末計劃的同事一般，讓你瞬間脫離工作狀態。
在我們公司（一家公關和市場行銷機構），分心問題也造成一些團隊的分歧。與大多數專業的服務公司一樣，我們有客戶關係需要管理，也有提供給客戶的產品需要打磨。客戶管理團隊處理溝通和專案管理，公關和市場行銷團隊關注工作產品的創造，包括媒體發佈、網站和社群媒體計劃等。
我們一直都沒有結構化的方法，若有時間，會議是能開就開。這種方法之於客戶團隊很方便，為客戶關係帶來優先的順序。不過，卻同樣為公司的產品帶來挑戰—— 在新冠疫情之中，轉向遠距工作 。
也就是說，創意團隊需要花時間去做一個主頁設計或內容計劃，他們需要進入「自我空間」——完全沉浸於某種活動的心流狀態。要進入自我空間並不像按下開關般簡單，他們需要做一些努力。這便意味著，當一名客戶經理在日程表上排程會議或在Slack上提出問題時，經常會打亂他們的節奏，必須重頭開始這段心靈旅程。
至少有五六名員工反應過這個問題：「 我的工作時數拉長，能做的事情卻更少了。 」我們需要弄清這個問題。
由管理者與創造者組成的團隊
團隊需要回顧一下是如何安排日程，且重新思考該如何有效地完成工作。首先要接受並適應現狀，就是彼此是一個團隊，由兩種不同的人組成。
嚴格來說，我們的團隊是由管理者和創造者所組成的。
從Shane Parrish的Blog中借鑒了一段話，「一名小說家效率最高的工作時間是早上4點到早上10點，不受打斷，然後休息；而一名創業者最好全天能塞滿會議和電話。創業者是一名管理者（manager），小說家是一名創造者（maker）。」
管理者管理專案、與客戶溝通，需要和人打交道來完成他們的工作，客戶團隊就是由管理者組成；創造者思考、創造，他們需要不受打斷的時間來工作，公關和市場行銷團隊就是由創造者組成。
接下來談到「 深度工作 」（deep work）的概念，這個概念是由作者Cal Newport所普及的。深度工作是指一種心流的工作狀態，它的定義是「 在毫不分心、高度集中狀態下進行的專業活動，能將你的認知能力推向極限，並創造新的價值、提升你的技能，難以被複製 」。
不論何時，當創造者從深度工作中被拉出來，去做一些如回覆郵件、Slack訊息這類工作時，這樣互動的結果，以學者Sophie Leroy的話來說就是「 注意力殘留 」（attention residue）。注意力殘留會讓創造者在完成這些小任務之後，仍沉浸其中。
管理者和創造者之間的來回拉鋸浪費太多時間，這正是我們公司所經歷的，特別是在新冠疫情爆發之後。
遠距辦公讓注意力更加分散
研究一下工作的方法，試圖讓團隊減少分心、更加專注，因此很快認知到員工因遠距工作而做出的改變——越來越依賴Zoom和Slack，將是一把雙刃劍。事實上，它們會讓創造者難以進行深度工作。
我們發現像Slack和電子郵件這類非同步通訊工具被當作了同步通訊工具。團隊成員（管理者、創造者）都期待問題能得到即時回覆，讓這些非同步通訊工具變成即時溝通的預設模式，卻給創造者們製造了永恆的分心物，他們無法逃離，否則會被視為不積極。
另一方面，遠距工作帶來了更多的會議。Zoom的便利性讓組織會議變得簡單，卻少了一些紀律。比起去思考每個人到底需要知道、貢獻多少，或者是否真的需要在場，在Zoom上邀請數名團隊成員來討論客戶問題似乎更簡單。每次新增的會議，也意味著深度工作能做的更少，以及創造者們的注意力殘留。
新的角色，新的規則
一旦發現了這兩個問題，便開始處理它們。我們最終堅持雙管齊下——
制定了新的溝通規則 ：為每一個溝通工具定義了具體的角色。Slack和電子郵件，以及專案管理工具Teamwork僅用於非同步溝通。當天或晚一天在這些管道上反饋都是可以的；若管理者需要一或兩小時內的回覆，可以發簡訊；如果需要即時回覆，可以打電話，沒有例外。
把辦公日分為管理者時間和創造者時間 ：為了讓創造者能夠進入並保持自我空間的狀態，正式把工作日分為兩個部分——早上是創造者時間，下午是管理者時間。這就意味著，管理者只能在下午與創造者安排開會。幾個月之後，我們聽取了團隊的反饋，且決定稍微縮短上午的創造者時間，並在下午增加第二段、稍短的創造者時間，讓創造者們有150分鐘不受打擾的上午時段，以及90分鐘下午時段。
正因如此，團隊的壓力水準下降了，內部的混亂與衝突也減少了。最重要的是，我們的工作效率正在不斷提高。
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責任編輯：文潔琳
