瑞典FinTech獨角獸Klarna估值飆破300億美元,首創「先買後付」有何魅力?為何Nike、H&M都愛它?
瑞典FinTech獨角獸Klarna估值飆破300億美元,首創「先買後付」有何魅力?為何Nike、H&M都愛它?

瑞典線上支付公司Klarna,在短短15年內獲得銀湖(Silver Lake)、新加坡政府投資公司(GIC)和貝萊德(BlackRock)等巨型投資機構及企業相繼融資,光是去(2020)年,Klarna就獲得投資人注資6.5億美元(約182.31億新台幣),市值攀升將近一倍,一舉攻破100億美元大關,達106億美元(約2,973億新台幣)。

今(2021)年3月,Klarna宣布股權融資,獲得10億美元(約280.47億新台幣)的資金,讓公司估值飆升至310億美元(約8,694.63億新台幣),晉升歐洲估值最高、全球估值第二的私有金融科技企業。

這間金融支付獨角獸公司成立於2005年,由塞巴斯蒂安.西米亞特科夫斯基(Sebastian Siemiatkowski)、維克多.雅各布森(Victor Jacobsson)和尼古拉斯.阿德伯斯(Niklas Adalberth)3人在瑞典首都——斯德哥爾摩創立。

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Klarna三位創辦人,由左至右分別為:尼古拉斯.阿德伯斯、維克多.雅各布森和塞巴斯蒂安.西米亞特科夫斯基。
圖/ Klarna

延伸閱讀:來自斯德哥爾摩的支付工具:Klarna

仰仗風險評分系統,1秒判讀新客信用

Klarna是一家以提供線上金融服務為主的公司, 首創「先買後付」(Buy Now, Pay Later,BNPL)電子商務支付模式 ,允許消費者只要在商家出貨一段時間內繳費即可,不需在送出訂單時立即付款。換言之,消費者可以先取得貨品,並在滿意的情況下,再到Klarna繳費,如對貨品不滿意或沒收到貨品,則可以退貨或是取消交易。

Klarna的使用流程為消費者在線上下單後,Klarna會出現在與其合作商家的支付選項中,選擇Klarna後就會轉到其頁面,並要求消費者輸入個人資料,包含身分證字號、姓名、住址、電話、生日等購買商品所需資料,Klarna會依照不同市場,有不同的資料要求。接著,Klarna的風險評分系統將根據消費者填寫的資料,在一秒鐘內,即時判斷是否接受這筆交易,並立即回覆給網路商家及消費者。

只要Klarna確認接受此筆交易,則該筆交易的關係就立刻 從「網路商家–消費者」轉變為「網路商家–Klarna–消費者」 ,也就是說,在Klarna核准其交易後,網路商家只需支付一定金額的服務費,就可以把剩下的風險及收款相關的事項都一並交由Klarna處理。

Klarna
圖/ Klarna

對Klarna來說,流程中最重要的就是 風險評分系統的正確性 ,以確保放款賣貨的違約率,控制在公司可接受的範圍內。因此,Klarna建立一套能夠對交易風險自動化分析的模組,稱為「 Data Driven Financial Services 」,以保持判斷消費者違約率的精確度,並在眾多的交易資料中,不斷地優化分析模組,以持續提升風險判斷的精準度,且維持在一秒鐘之內,利用有限的資訊做出交易風險的判斷。

因此,Klarna在其創辦的北歐國家,始終保持很低的違約率(不超過個位數)。2010年,進入德國市場時,首次突破兩位數的違約率,爾後Klarna陸續為每個國家量身定做其適合的風險模型,Klarna之後也宣稱已將違約率皆降低至所有交易額的1%以下。

儘管如此,面對第一次線上消費、沒有過去交易資料的消費者,Klarna的風險評分系統仍有許多空間需要精進,以提高預測消費者違約率的精準度。

Klarna信用風險管理團隊負責人Matthew Risley表示,「 最難的是如何在第一次見到客戶時做出正確的判斷,然而在進入新市場時,我們會盡其所能做出最全面的預測 。」

Fintech
圖/ shutterstock

延伸閱讀:全球金流都靠它、市值破700億美元超越瑞銀!荷蘭FinTech企業Adyen如何解決棘手的跨國支付?

H&M、Nike也愛!長保違約率1%以下

因為Klarna的出現,有效縮短商家的收款時間,並大幅減少消費者線上購物的風險。目前全球已有超過25萬家零售商與其合作,包含H&M、IKEA、Expedia集團、Spotify、MediaMarkt、Samsung、ASOS、Nike和AliExpress等大型企業均使用Klarna的線上或店內電子支付解決方案。

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圖/ Venturelli Luca via shutterstock

近兩年,因為新冠狀病毒肺炎(COVID-19)疫情的影響,消費者減少出門,轉向線上購物的人數大幅躍升,Klarna的業務也因此快速成長,全球每月活躍用戶超過1,200萬人,每天下載量達5.5萬次。去(2020)年,Klarna營業淨利高達4.66億美元(約129.73億新台幣),商品交易總額達220億美元(約6,124.40億新台幣),較2019年分別年增36%和44%。

Klarna的崛起,也帶動世界各國開始盛行「先買後付(BNPL)」新興支付方式,提供類似服務的廠商更是如雨後春筍般地出現。

亞洲最早的先買後付服務出現在2000年,日商恩沛公司推出「 AFTEE後支付 」,每月用戶達300萬以上,年交易總額約2,300億日元(約592.05億新台幣);2014年,澳洲Afterpay亦以BNPL為公司主要業務,主要提供澳洲、紐西蘭、加拿大、美國和英國服務。之後,Paidy、Hoolah、Pace、Atome等新創公司皆相繼加入BNPL市場,開始在亞洲市場中嶄露頭角,而老牌的支付服務供應商PayPal,亦在去(2020)年8月宣布推出BNPL服務,以滿足大量消費者的需求。

近兩年,台灣也開始引進BNPL概念的支付服務,從前(2019)年開始,日商恩沛就陸續與PChome、東森購物等台灣電商平台合作,將「AFTEE後支付」引入台灣,讓消費者能以無卡分期付款的方式網購商品。去(2020)年底,蝦皮購物亦推出「蝦拼晚點付」,以BNPL的概念推出先買後付、額度最高3萬元,且能申辦最高3個月分期付款的服務,供消費者使用。

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圖/ Shutterstock

延伸閱讀:網購掃貨先買再付錢,「蝦拼晚點付」恐引卡債風暴?金管會回應了

作為歐洲BNPL領頭羊的Klarna,除了保持其北歐地區的領導地位,將鞏固其事業觸角所及的歐洲、英國、美國、加拿大和澳洲的市場地位,並擬將新募集的資金用來拓展全球業務,以及研發新的產品與服務。

Klarna的共同創辦人Niklas Adalberth表示:「 我們將可以抵消所有的風險,讓在線支付和使用像Google一樣簡單 。」

資料來源:每日頭條中國時報科技報橘工商時報天下雜誌

責任編輯:文潔琳、蕭閔云

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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