因「不是」亞馬遜而成功！Shopify共同創辦人盧克，如何從雪板商人晉身為百億富豪？|數位時代 BusinessNext

2020年因為疫情而開始急速成長的電商市場，不僅讓亞馬遜創辦人貝佐斯站上全球首富地位，也讓原本知名度不高的Shopify，股價從2015年上市時的每股僅17美元，今年七月達到最高峰1,643.32美元，股價飆升將近百倍，連帶讓創辦人盧克（Tobias Lutke）瞬間躍升至加拿大富豪排行第三名，成為乘浪而上的最佳範例。

創業起因只是要賣雪板

原為德國人的盧克，在加拿大旅行時候認識他現在的妻子，因此決定移居加拿大渥太華，並在2004年創立「雪惡魔（Snowdevil）」客製化雪板專賣店，計畫透過網路販售。但當時盧克遍尋不著好用的線上銷售軟體，因此決定利用自己寫程式的專長，開始編寫電商軟體，沒有想到這套軟體所帶來的營收，很快就大幅超越原本創業的雪板，Shopify也因此而誕生。

因為「不是」亞馬遜而成功

電商霸主亞馬遜看似讓所有商家，無論是個體戶或大企業，都能「輕鬆」透過亞馬遜平台接觸全美甚至全球的消費客戶。然而就是因為亞馬遜的霸主地位，所有商家都只能遵守它的遊戲規則，包含金流、物流、廣告等各個面相都需遵照它的規定，反而讓許多無法支付龐大預算、又不願削價競爭的小型店家，在亞馬遜這平台很難脫穎而出，因此覺得無所適從。

若將亞馬遜形容是所有商家都想要進駐的超級百貨，Shopify則反過來，像是專為商家提供服務的全方位顧問公司，不僅金流、物流、廣告，甚至商家命名、網址登記、網站架設、進貨來源，全部都能夠在Shopify完成，商家不需像在亞馬遜那遵守繁冗的規定才能做生意，而是透過Shopify這平台為自己打造專屬「數位店面」，自己掌控這間店的經營方式。

儘管Shopify不像亞馬遜擁有龐大資源能滲透各個市場，但它提供商家更多的自主權，因此吸引偏好擁有更多主控權的商家青睞，Shopify就是因為「不是」亞馬遜而成功。

藉由閱讀學習當領導者

盧克沒意料到當初為了賣雪板而創造的軟體，竟會如此大獲成功，而他也必須從原本雪板商人的身分，快速提升自己，扮演新創企業領導者的角色。因此他決定透過閱讀，培養自己的領導能力，他認為自己能夠成功打造市值千億的企業，必須特別歸功以下兩本書。

第一本是席爾迪尼（Robert Cialdini）的《影響力：讓人乖乖聽話的說服術》，盧克指出這本書完整詳述所有影響他人的方法，而其中最具影響力方法的就是「說故事」。盧克認為自己從青少年時期，每天大部分時間都在電腦螢幕前，因此這本書等於為他敞開大門，教他如何與人應對進退。

第二本則是英特爾前任董事長暨執行長葛洛夫（Andrew Grove）撰寫的《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道》。臉書執行長祖克伯曾表示，這本書幫助他形塑自己的領導風格，而盧克更盛讚這是他所讀過最棒的書之一，因為這本書將企業經營的各層面拆解說明，同時提醒讀者關鍵因素、思考邏輯，就像是一本讓讀者能按圖索驥、學會管理的工程指南。

年少得志卻也風格犀利

盧克在今年五月份，寄一封電子信給Shopify全體員工，提醒大家公司就是一門生意，不是一個家庭。對內而言，既然Shopify不是家庭，表現不好的員工，Shopify不可能一直讓他留著；對外而言，既然Shopify重點是做生意，就不可能解決所有社會議題。信中同時提到，Shopify相信自由的價值和平等的機會，有時也會採取行動維護這信念，但主要是為了幫助Shopify本身以及相關廠商，並不是因為超高的道德標準。

儘管美加企業本來就著重每位員工的貢獻度、以及公司整體獲利，但是大型企業執行長直接向所有員工挑明公司在商言商立場的例子卻不多。一方面可以解讀為盧克具有年輕企業家的直率，另一方面，卻讓人感覺少了些老一代企業家關懷世界的風範。

前景看好但需觀察遠景

隨著疫情趨緩，大部分專家都認為電商成長也將趨緩，儘管如此，消費者的網購習慣已經養成，店家紛紛投身電商市場的趨勢也已經形成。同時，Shopify除了美加地區之外，還有全球廣大市場可以開拓，因此位在荷蘭的Privium基金管理公司，強力看好現值低於兩千億美元的Shopify，將在2030年之前達到一兆美元超高市值。然而，隨著企業規模和影響力不斷成長，盧克的領導方式和企業家風範是否會隨之改變，不僅令外界拭目以待，同時也將是各界投資者評估Shopify遠景的其中一項重要觀察指標。

資料來源：Business Insider、The Global and Mail、Goethe Institut、Inc、Newsweek、Shopify、The Wall Street Journal

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責任編輯：傅珮晴、蕭閔云

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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