今年最出風頭的半導體公司，無疑是市值已超過1兆的輝達。讓人沒想到的是，執行長黃仁勳居然有著特別、甚至說是近乎瘋狂的管理方式：沒有計畫、沒有匯報、沒有明確層級。
根據曝光的消息，黃仁勳直接管理40名下屬，信奉扁平化就是力量；等人匯報就晚了，要對公司這個系統做「隨機採樣」；訊息全透明，上至副總裁下至基層員工都可以參加任何會議；不按周期制定計劃，沒有五年計畫，也沒有一年計畫。聽起來實在有點難以想像。
而輝達深度學習研究副總裁（Bryan Catanzaro）已直接現身證明。網友則評論黃仁勳的管理方法「就像一台GPU」。
管理密技一：組織扁平化，有權參與任一會議
黃仁勳下屬多達40名，但他避免1對1溝通，他首要的管理哲學就是扁平化、避免等級溝通。此外也避免進行1對1會議，取而代之的是小組討論，這樣的好處是確保從高層開始，每個人對訊息的掌握都在同條線上。而且他非常重視學習、了解行業最新趨勢，要做到這一點的辦法之一，就是讓自己周圍都是知識淵博且願意分享的人。
扁平化還體現在輝達的會議不受職位或級別限制。黃仁勳透露，從副總裁到基層員工，每個人都能問到公司的所有訊息並有權參加任何一場會議。
他的想法就是：
如果我們制定了一個戰略方向，為什麽只限於少數人知道？
告訴所有員工，我們就能集思廣益（swimming in the soup of strategizing and how to formulate the path to the future）。
我們就是一有想法就把它發給所有人，然後等大家給我們回饋，我們根據這些回饋再去完善。
管理密技二：只分享戰略方向，不制定明確計畫
與公司的每一位員工分享戰略方向的做法，就是在利用整個公司的智慧和專業知識，來制定更加完善和更為深思熟慮的戰略。這也讓黃仁勳承認，他打開了一扇從不同角度獲取回饋的大門。不過，需要注意用的措辭「戰略方向」。是的，只是方向，黃仁勳黃從不給公司制定明確的計劃，不管是長期還是短期。理由就是：計劃是死板的，容易帶來限制。
所以，輝達的做法就是不斷根據變化的業務和市場狀況隨時重新評估現有戰略。鑒於如今AI領域的快速發展，這確實是一個非常明智的舉措。
而除了不喜歡制定五年計畫、一年計畫，黃仁勳也不喜歡員工撰寫報告，因為他認為，這樣的報告到他手裡時，往往已經脫離基本事實。但他還是得了解公司的最新情況，所以，他就鼓勵所有員工寫郵件給他，主題就是當前他們腦海中「最重要的五件事」。每天早上，黃仁勳大概會閱讀100封這樣的郵件。
管理密技三：打破常規思考，敢放棄已有業務
前面這些，其實都是跟如何更好地收集訊息獲取策略有關。那麽，黃仁勳是如何具體制定策略的呢？答案是：Think Outside the Box（打破常規思考）。
幾年前，輝達退出了已經商業化的智慧手機和平板電腦SoC市場。如今看來，這個看似後退的舉動反而推動了公司前進，並讓輝達從競爭對手中脫穎而出。背後反映的其實就是黃仁勳的策略哲學：不遵循既定做法，一切都是以將問題拆解為基本事實為前提，從事實中構建解決方法。
黃仁勳表示，這種方法能夠鼓勵創新思維的誕生，並且往往會帶來傳統方法可能忽視的突破性解決方案。值得一提的是，黃仁勳也喜歡相信自己的直覺——這是他「Think Outside the Box」的另一種方式。
輝達組織架構的三個核心目標
最後，黃仁勳將輝達的組織架構總結為以下三個核心目標：吸引業內最優秀的人才，組織最精幹高效的團隊進行營運，在這個過程中，確保訊息在整個公司快速有效流動。
總體來看，這些管理方式確實有些獨特和瘋狂。不過不難看出，其核心特點就是透過保留新創企業才有的靈活性，來規避大型企業普遍都有的官僚主義和僵化。
一個問題是：輝達現在仍在快速增長，隨著公司規模的進一步擴大，這種精簡的管理風格是否還能撐住，以及繼任者能不能延續？黃仁勳說：「我還能再戰20-30年。」
員工怎麼看？
黃仁勳的瘋狂管理方式曝光後，引起網友們熱議。有來自輝達的網友證實：「我在公司才工作了幾個月，就開始和黃仁勳面對面討論手上的項目了。在他的『顯微鏡』下工作確實有壓力，但極大地減少了向主管展示漂亮的PPT、說些什麽『一切都好』的廢話的行為。」
同時他還回憶：「我之前在在一家只有規模只有輝達1/100的新創公司，相比起來，CEO與普通工程師之間的聯繫少很多。所以這是一個非常好的改變。」
不過也有員工透露：「像是不做1對1這種匯報只是黃仁勳本人，我們這種Org3級員工還是會定期和我的Org2級主管一對一交流的。」
所以，輝達就是因此而成功的嗎？Dan Hockenmaie認為，現在還很難知道。不過如果輝達沒有以這種速度和靈活性發展，可能早期就已死過好幾回了。
值得一提的是，有網友也擔憂：黃仁勳退休以後，輝達還能不能照此生存下去？對此，Dan Hockenmaie透露：大家擔心太早。黃仁勳的計劃是再戰20-30年。
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責任編輯：蘇祐萱
