Gap只是調整員工排班、代班，為何就提升9000萬營收？提升獲利，老闆還能怎麼做？|數位時代 BusinessNext

在台灣買家電，會到燦坤、全國電子，在美國的首選就是「百思買」（Best Buy）。這家全美最大的消費型電子與家電產品零售商，曾在 2012 年遭遇營運危機，單季虧損超過 17 億美元（約新台幣 510 億元），資本報酬率（ROIC）下滑至 - 16.7%。

當時亞馬遜（Amazon）推出電子產品零售，用優惠價格，吸引顧客；沃爾瑪（Walmart）則引進熱門款家電產品，搶攻新生意。在電商與零售的雙夾擊之下，百思買的市占受到大幅衝擊。

2012 年百思買找了旅宿業卡爾森集團（Carlson）的執行長修伯．喬利（Hubert Joly）救火，推出「Renew Blue」計畫。該計畫的核心概念是「為顧客創造價值，提高產品價格」，同時「為供應商創造價值，降低商品的採購成本」，最後讓百思買以低成本進貨，用高價格賣出產品，改善他們的 ROIC 與獲利。「Renew Blue」的每項行動方案都遵循這個邏輯。

舉例來說，百思買設立了「店中店」，邀請索尼（Sony）、三星（Samsung）、微軟（Microsoft）等在賣場內設品牌店，從顧客角度，他能一次體驗各種廠牌商品，而且有專業的服務人員提供諮詢，提高顧客購買意願； 對供應商來說，在店內營運更省錢，因此他們願意補貼在百思買品牌店內工作的員工薪資，優化服務品質。

同時，百思買提升線上商品的出貨速度。種種的改善措施逐步奏效，2016 年喬利宣布計畫達標： 百思買的 ROIC 從負值爬升至 22.7%，稅前淨利繳出倍增的成績。

創造獲利的精髓：提高顧客的願付價格、降低供應商、員工的願售價格

哈佛商學院教授菲利克斯．奧伯霍澤－吉（Felix Oberholzer-Gee）在《哈佛最熱門的價值策略課》（Better, Simpler Strategy）一書中，以百思買的故事開場，他認為百思買業績能夠反轉，歸功於「價值導向」策略。

何謂「價值導向」策略？意即確認每項策略之下的行動方案都能創造價值。奧伯霍澤提出「價值桿」（value stick）工具，衡量促成價值的 2 個力量：顧客購買產品的願付價格（WTP，willingness to pay）；員工、供應商提供服務與產品的願售價格（WTS，willingness to sell），亦即工資或進貨成本。財務表現優異的公司，會藉由提高 WTP，降低 WTS，來創造最高獲利。

產品功能佳未必賣得好，消費者體驗才是關鍵

價值桿的概念聽起來容易，實踐上卻不簡單。以提升 WTP 來說，企業直覺是開發更好的產品，但「愉悅度」才是顧客掏錢的關鍵。

2012 年亞馬遜電子閱讀器 Kindle 搶下 62% 的市占率，將索尼 Librie 的 2% 拋諸在後，但其實索尼才是率業界之先推出閱讀器產品者，並在 2004 年制定電子墨水的規格，也投入競爭對手 2 倍的行銷費用推廣，比起 2007 年才推出的 Kindle 早了 3 年。

延伸閱讀：亞馬遜Kindle在智慧型手機的洪流中，為何仍有大批擁護者？

為什麼索尼會失敗？因為它只專注在提升產品規格，但產品力只是顧客購買的其一要素。反觀亞馬遜關注於「顧客體驗」（顧客從接觸產品、了解、購買到售後服務的歷程），像是推出網路存取技術，顧客在網路平台購買電子書後，能直接下載至 Kindle 上，而索尼的使用者必須將書籍下載至電腦，再轉傳至 Librie，再加上索尼電子書平台上的書籍未如亞馬遜的豐富。相較之下，Kindle 更便利，市場隨之導向亞馬遜。

解決員工工作痛點，留才不全然靠高薪

從消費歷程的每一步，尋找帶給顧客愉悅感的機會，會比聚焦於產品，更有機會提高顧客願付價格。同理也適用在人才招募上，與其調高薪資，不如讓工作變得更具吸引力。當企業能為員工帶來價值，不定要花重金留才，員工的願售價格（WTS）就會降低。

服飾業 GAP 在提高員工滿意度上，不是循著提高薪資、教育訓練等業界常見的模式，而是改善零售業兼職者的痛點：不可預測的工時。在零售業有 9 成兼職者表示，每周工時變化都會變化，這讓他們難以提前規畫行程。

對此， GAP 抽取部分店家試行「固定班表」的計畫，要求店經理為員工安排同樣的班，並導入「代班即時通」應用程式，讓店經理更容易找到代班者。 經過為期 10 個月的實驗，GAP 發現試行計畫的店家，員工生產力提高 6.8%，銷售額增加 300 萬美元（約新台幣 9000 萬元）。

薪資對員工來說很重要，但不是唯一，雇主透過全面了解員工的工作生活，就能找到許多提高員工滿意度的機會。 這套邏輯也適用於與供應商的合作方式，像是運動品牌 Nike 就輔導供應商精實管理，讓供應商省去學習成本，連帶 Nike 進貨成本降低，互相合作的結果，WTS 也降低了。

最後，奧伯霍澤提醒，好的策略應該著重投資「少數」能夠提高 WTP、降低 WTS 的要素，並確保這些投資能與競爭者的價值主張區隔。明智的選擇不做什麼，才能夠讓組織更聚焦於優勢。

從企業經營、顧客服務、員工體驗，檢視組織策略體質

《好策略的關鍵》

奧伯霍澤在書中提到，策略訂立目的在於「聚焦資源，投入在能夠創造價值的事情」，跟《好策略的關鍵》概念呼應。作者認為好的策略要幫助組織克服挑戰，而不是盲目喊口號，該書詳盡介紹訂立策略的方式，以及如何展開有效的行動。

出版社｜商業周刊
出版時間｜2022.09

《峰值體驗》

《哈佛最熱門的價值策略課》建議，從顧客體驗出發，思考哪些時刻能帶給消費者愉悅感，就能提高顧客的願付價格。《峰值體驗》建議在消費者進店、購買、重複購買、推薦他人購買的關鍵時刻，放大自己的優勢，創造更好的體驗。

出版社｜天下雜誌出版
出版時間｜2022.01

《讓人才自己來找你》

如果企業希望找出高薪留才之外的其他方法，降低員工的願售價格，就要為員工創造價值。
本書由104人力銀行編寫，介紹「雇主品牌」概念，幫助企業識別自己對人才有哪些吸引力，從中擬定有別於競業的招募策略、員工福利或管理制度。

出版社｜商周出版
出版時間｜2023.12

延伸閱讀：當員工安靜離職時，企業年損近百億元！破壞者、溫和脫離者⋯該如何讓他們找回熱情？

本文授權轉載自：經理人

走進去的那一刻，就知道這裡不一樣

走進位於信義區核心地段的 T3CO 韻驊共享辦公室，首先映入眼簾的，是一座靜謐的生態魚缸。光影在空間中靜靜變化，讓人不自覺放慢步調，也讓原本緊湊的城市節奏，在這裡稍微緩了下來。再往內走，另一側設置了一座開放式生態魚缸，與辦公區自然銜接，成為場域中一處刻意保留的緩衝節點。人在這裡，可以短暫停下來，讓視線與思緒稍作停留，再回到工作的節奏之中。

在一個連每一坪都被精算為收益的產業裡，這樣的安排或許不以最大化營收為優先，卻也正是韻驊最關鍵的選擇——不是讓空間被填滿，而是讓人找到屬於自己的工作節奏。

「我不是在做辦公室生意。」
「我希望這裡是一個你可以待一整天都很舒服的地方。」
台驊控股集團創辦人顏益財說。

長年深耕國際物流、見證無數企業在全球市場競逐的他，很清楚一件事：企業的競爭，不只在市場端，很多時候，其實早就從每天工作的環境開始了。
在他看來，一家企業的運作節奏，往往從日常工作的場域開始被形塑——團隊是否能專注、是否容易協作，甚至能否長時間維持穩定狀態，都與所處的環境密切相關。

也因此，韻驊從一開始就沒有把自己侷限於共享辦公室，而是試圖打造一個能讓企業在日常運作中持續累積競爭力的工作平台。它不只是空間，而是一個被設計過的環境——讓人能專注、讓團隊能協作，也讓企業在看不見的地方，逐步拉開差距。

從固定成本到成長動力：共享辦公室如何構築企業「隱形競爭力」？

隨著遠距與混合辦公逐漸成為新常態，企業對辦公室的定義已悄然改變——它不只是工作場所，更逐漸成為影響企業競爭力的重要一環。

顏益財認為，一個舒適且具設計感的工作環境，有助於形塑專業且穩定的企業形象，不僅能提升客戶與合作夥伴的信賴感、加速合作促成，也能強化企業在人才市場中的吸引力與留任力。同時，良好的空間規劃亦能降低干擾、促進協作，讓團隊更容易進入專注狀態，進一步提升整體工作效能。

然而，若企業從零開始打造這樣的環境，往往需投入大量資金與時間成本。從空間取得、設計裝修，到網路建置與日常管理，對多數企業而言，都是一筆沉重負擔。共享辦公室原本應該解決這些問題——但多數業者仍停留在「提供空間」，而非真正「支援企業成長」。

不只是工作場域，而是推動企業成長的商務平台

看準這樣的轉變，台驊控股集團成立 T3CO 韻驊共享辦公室，從空間出發，進一步延伸為企業成長的平台。顏益財觀察，目前市場主要存在兩大缺口：一是空間設計過度追求坪效，導致環境壓迫；二是服務停留在場地租賃，缺乏對企業實際商務需求的整合與支援。

因此，韻驊重新定義共享辦公室的角色——不只是提供空間，而是支撐企業長期發展的營運平台。

「T3CO韻驊」這個名稱，本身就承載著這樣的定位。顏益財進一步說明，「T3CO」延續了台驊集團長期以來的核心精神，也就是 Trust、Total Solution 和 Technology；「韻」象徵旋律與生活美學，「驊」代表前進與創新的力量。三者結合，其實就是把物流產業中強調效率與整合的服務能力，延伸到企業的日常工作場域中，打造一個兼具效率、品質與舒適度的工作環境，協助企業在高壓競爭的商業環境中，依然能穩定前行。

核心訴求一：以使用體驗為前提，打造高質感空間

在空間規劃上，韻驊特別重視採光、視野與動線設計，維持整體環境的明亮與通透，降低長時間工作的壓迫感。

場域內設置兩座生態魚缸，一座位於入口，另一座為開放式設計，融入辦公區域之中，透過水族造景讓使用者在工作之餘能適時放鬆視線與節奏。

此外，空間亦規劃接待區、多功能會議室、電話亭、淋浴間、哺乳室與開放式水吧廚房等多元機能空間，滿足不同工作情境需求。在硬體設備上，全區配置人體工學椅、電動升降桌與個人收納邊櫃，並建置高速穩定的網路環境，確保長時間工作的舒適性與效率。
同時，韻驊也提供商業登記、信件收發與訪客接待等基礎商務服務，讓企業在進駐初期即可快速啟動營運。

核心訴求二：導入集團資源，打造企業孵化型平台

在高質感空間之上，韻驊進一步導入台驊控股集團的全球資源。
顏益財指出，台驊控股集團深耕倉儲物流領域多年，旗下涵蓋台驊國際物流、台空國際物流、聯宇達方物流、耀驊國際物流、賽澳遞物流與中產保理等子公司，提供橫跨陸、海、空的整合物流服務，協助企業從內銷配送到跨境出口，逐步串接全球市場。
不僅如此，集團至今已累積超過五萬家客戶，橫跨不同產業別。這些長期沉澱的商業連結，也讓韻驊具備更進一步的角色——在企業不同成長階段，提供相應的資源對接與合作機會。

「企業在不同階段所需要的資源不同，我們希望這個平台能讓它們更容易被連結起來，」顏益財說。透過這樣的整合，韻驊讓共享辦公室從單純的空間服務，升級為企業營運的支援平台。

一個正在形成的企業生態系

除了商務資源，韻驊亦整合集團資訊技術能力，提供穩定的 IT 基礎建設與網路管理支援，讓企業能在安全且高效的數位環境中運作。
當不同產業的團隊在同一個場域中互動，交流與合作也會自然發生。
這讓韻驊逐漸從一個空間，發展為一個具備連結能力的系統——一個正在形成的企業生態系。

從台北出發，連結更大的市場

隨著營運模式逐步成熟，韻驊也計畫將這套模式複製至海外市場。
對顏益財而言，這不只是據點的擴張，而是平台能力的延伸。
他的想像很直接：讓企業從進入這個空間的那一刻起，就更接近國際市場。

這不只是辦公室，而是一個起點

當辦公空間從成本轉變為能力，它所承載的意義也隨之改變。
韻驊所打造的，不只是工作場域，而是一個能陪伴企業從起步、成長，到邁向國際的長期夥伴。
在這裡，空間不只是讓你工作——
而是讓你，有機會走得更遠一點。