皇家可口11/26登錄興櫃!曠世奇派年銷千萬支,為何成立30逾年仍能持續成長?
皇家可口11/26登錄興櫃!曠世奇派年銷千萬支,為何成立30逾年仍能持續成長?
2024.11.27 | 新零售

編按:南僑投控子公司皇家可口(7791)將在11/26登錄興櫃,目前股本7億元,前10月營收23.31 億元,毛利率36.9%,稅前盈餘4.16 億元,稅後純益3.49億元,每股純益4.99 元。

總經理高長慶在上市前業績發表會中表示,明年仍有雙位數成長,如果物價上漲真的受不了了,也會來做調整、維持高毛利率,不過他認為,未來物價不會像之前波動這麼大。

南僑集團關係企業皇家可口成立於1986年,擁有杜老爺系列冰品、卡比索皇家俄羅斯冰淇淋,以及南僑讚岐急凍熟麵多品牌,成立30多年,冰品營收仍不斷增長,它究竟有何長紅祕訣?

(原文刊載於2024/4/30,更新時間為2024/11/21)

杜老爺、曠世奇派等耳熟能詳的冰品,都出自南僑旗下的皇家可口。

成立30多年,冰品營收仍不斷增長,今年更將登錄興櫃。它,究竟有何長紅祕訣?

「時間拉得夠長,才看得出來公司禁得起考驗。」說這話的,是皇家可口董事長周明芬。採訪這天,她眼前擺了數十款在國內通路長銷的冰品,自豪地分享著。

1988年成立的皇家可口是南僑集團轉投資子公司。舉凡大眾熟知的杜老爺、曠世奇派,再到超商霜淇淋原料都出自它,是國內冰品製造龍頭,市占率逾三分之一。

「我們成立第7年開始賺錢後,沒有一年虧過錢。」周明芬自信地說,一開始設備投資成本高,以至於營收至少要達4億元才能損益平衡,但公司自損平後便穩定成長,至2023年,營收已突破22億元,堪稱南僑集團的「小金雞」。

眼見冰品市場愈來愈大,皇家可口近3年營收都維持每年兩位數的成長,南僑集團會長陳飛龍也拍板,透過IPO(首次公開發行)爭取更多資金擴產、營運,預計今年9月登錄興櫃。

擁有先行者優勢,是皇家可口在台站穩腳步的第一個關鍵。

先行者 首度引進甜筒雪糕

周明芬說,30多年前,台灣市面上大都是「枝仔冰」這類棒棍冰品,而如今常見的甜筒、雪糕和霜淇淋等品類,均為皇家可口率先開發上市。

舉例來說,1988年,皇家可口成立之初,便推出公司第一樣商品、也是台灣首支「甜筒」。周明芬不諱言,冰淇淋等產品源自西方,因此參考歐美、日本的產品趨勢,挖掘台灣還沒耕耘的市場,是他們能提前看到商機的竅門。

然而,有想法還要有技術。周明芬指出,當時最難做的其實不是甜筒內餡,反而是外層口感。為了保持外皮脆度,團隊在南僑既有的餅乾製造技術上,經過半年的反覆試驗,終於找出最合適的配方與保存方式。

其次,是母公司南僑集團的資源撐腰,讓他們能用原料做出差異化。「如果只看成本,什麼都不用做了,要看市場潛力!」周明芬說。

原來,當時西方雪糕早已普及,台灣卻因奶粉等乳品原料進口成本高,無人生產。本著不以成本為主要考量的經營思惟,加上南僑既有的進口原料和資金支持,讓他們找到機會切入。

於是,1991年,他們成功推出至今一年仍熱銷超過千萬支的曠世奇派。

儘管憑藉經典商品打下冰品市場的江山一角,但隨著海內外品牌紛紛搶進超商、賣場等通路,外界質疑,皇家可口會不會只是憑著經典產品吃老本?

「每年那麼多新品,最後能禁得起市場考驗的又有多少?」周明芬直言,許多冰品起初因為有新鮮感賣得不錯,但很快就被遺忘,能做到新鮮感、長銷同時並存,才是贏家。

不僅如此,皇家可口的研發、製造能力也為他們帶來許多ODM(委託設計代工)的合作機會。周明芬強調,為避免與品牌客戶競爭,都會盡可能做出差異化。

譬如,比利時知名巧克力品牌每年在超商上架的雪糕,就是委託皇家可口設計代工,每年還會推出全新口味。

霜淇淋原料客戶一○八抹茶茶廊總經理山本將人即指出,皇家可口客製化能力很強,包括甜度、口感等都能調整,「像我們的抹茶,茶味不需要那麼重,要單純奶香味,他們都能精準配合。」

再來,它還有第二條事業曲線──急凍熟麵。

急凍熟麵營收已占2成

所謂急凍熟麵,是將煮熟麵條以攝氏負40度急速冷凍,並全程保存於負18度,後續只要放到滾水中覆熱約30秒即可食用,且保存期限能長達12個月。

1998年,陳飛龍希望在既有麵粉、麵團事業基礎下,發展麵條市場,故與日本加藤吉集團技術合作,並花費3億元買進煮麵系統。起初市場對該產品不熟悉而未有起色,後來隨著消費者對冷凍即時產品接受度提高,目前已占皇家可口營收約22%。

周明芬指出,急凍熟麵主要銷往餐廳、五星級酒店等,尤其疫後餐飲業大缺工,更助其需求增加,明年五月預計將啟用第三條產線。

雙月食品社社長賴永晟點出,他已在部分門店使用皇家可口的急凍熟麵,過去一碗麵可能要煮七分鐘,現在一、兩分鐘就能煮好,品質也不會因人而異。

但他不諱言,由於急凍熟麵須長期保存於冷凍櫃,有些門市因空間不足難以採用,將是急凍熟麵擴張的挑戰之一。

周明芬預告,接下來皇家可口將全力擴產,包括中壢廠正規畫第三條急凍熟麵產線,以及桃園將建新冰淇淋工廠,未來也將擴大海外經營,日本、中國都有機會。

根基打得穩,又有母公司資源,皇家可口的擴張之路看似水到渠成;但德麥發言人邱俊榮觀察,中國冰品市場競爭激烈,台灣業者要出頭,挑戰不小,必須要有一定規模,才能獲利。南僑能否再攻下另一城,有待時間驗證。

延伸閱讀:杜老爺、曠世奇派都是他的!皇家可口11/26興櫃,南僑小金雞旗下還有哪些產品?
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本文授權轉載自:今周刊

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

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圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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