【觀點】微軟重啟三哩島核電,再掀核能與再生能源爭議論!台灣該如何應對?
【觀點】微軟重啟三哩島核電,再掀核能與再生能源爭議論!台灣該如何應對?

2024年9月20日,微軟決定重啟在1979年《時代》雜誌稱為核能夢魘的一座三哩島事故核電反應爐,被經濟學人喻為「科技巨擘讓核能重回生活」的發展,再次牽動了台灣以核養綠的討論。

此外,目前有更多的真實世界資料(real world data)被提了出來,但對台灣而言,不論是科學的事實、經濟的挑戰、文化人類的視角及能源政策的重新審視,卻仍有賴各界理性的溝通來達成民主共識。

依據世界核能協會(IAEA)統計,在2011年福島核災後,新設核電廠在巴黎協定通過後開始增加,迄2023年,廠齡低於12年的核電供應已自2015年不到200TWh回升到500TWh(約占全球核電的5分之1),而廠齡48到54年者,也開始復電近200TWh;目前全球興建中的傳統核電廠已超過60個,規畫中的也超過80個,惟主要集中在中俄2國。

至於俗稱小核電設施(SMR)部分,除中俄各有1個興建中者,也有超過80個在規畫中,並以美國超過20為最多。這個趨勢顯然與幾個因素相關。檯面上,似乎是肇因於科技巨擘需要低碳能源來支持其發展AI與巨資中心的營運,但問題是核電廠往往必須耗費6到12年的建設期程,顯然趕不上2030的控溫目標。因此,核電再興顯然有其他更深沉的原因。

核能與再生能源爭議不斷,台灣應對2030年能源目標

戰爭已導致能源安全凌駕氣候行動,換言之,若要擺脫對化石燃料,尤其天然氣的依賴,或者邁向氫能的未來,核能可以是一個重要的橋接選項,但這麼一來,是否導致目前化石燃料已接近達峰,而再生能源已在近10多年來的新增能源供給中占比高達80%的成就無法持續?

因為當前核電業者遊說的國家基礎建設投資,將與落實巴黎協定的加倍太陽光電、3倍能效提升、6倍儲能與加速電網建設的倡議所需資金產生競爭關係;例如,《經濟學人》曾報導,電網級(80Gw)的儲能技術才是當前發展最快的能源科技,而氣候行動網絡(CAN)更於2024年3月19日以「核能是危險的悖離」為題,指出幾點核電迷思:

一、核能並非再生能源的協力而是降低再生能源發展的偏離,因其建設期程大多會超過2050之淨零指標年
二、核能成本太高不如當前趨向成熟的再生能源
三、先進科技如第4代核能與SMR尚未經必要的實證而充滿不確定風險
四、2024的100%再生能源是可行的,且不需要借助核能

綜上,顯然核電與再生能源已發展成在減碳共識下的資源競爭者。

台灣也浮現同樣爭議。面臨2030年再生能源配比無法達標的挑戰,缺乏基載能源,顯然更是身處台海衝突危機的台灣所必須優先考慮者。目前歐盟因俄烏戰爭牽動了能源危機,也導致政治版圖右傾並發展出在歐盟氣候體制下的主權自決(sovereign autonomy)之說,這讓法國能解封、瑞典能重啟核電,甚至連捷克也跟進投入巨資建設核電廠。

對台灣而言,借鑑俄烏戰爭經驗,同樣必須慎重考慮因應能源危機的對策,並思考究竟目前的燃煤、燃氣、再生能源、地熱,加上未來的氫能,能否支持台灣的基載電力供應。相對的,這種暗黑的威脅並不當然會因為採用核能就可解決,且觀諸俄烏戰爭期間的核電廠攻防,也讓我們看到在現代遠程飛彈或無人機的戰爭模式下,核電同樣有其脆弱處。

所以,用核電因應戰爭風險或許有考慮不周全的思辨空間。那麼國際經貿競爭的考慮呢?

回歸前述微軟投入核電的原因,主要正在確保其未來20年所需的低碳能源,畢竟依據RE100集團在2024年3月6日發布的2023年度報告,當前RE100會員的電力消費仍持續增加,並占全球電力供給的1.7%。

更重要的,新增電力需求有30%是源自既有電力設施,顯然許多科技巨擘持續在擴廠或擴大產能,但其整體獲取再生能源的進度卻僅有1%。雖然終於達到RE100願景的50%,但和最終2030全面使用再生能源的差距仍大。

亞太供應鏈傾向擁核減碳

若按區域來分,目前歐洲企業希望在2025年達標,北美企業為2028年、亞太地區則是2038年,顯然扮演主要產業供應鏈角色的亞太區會是壓力核心,而最大的問題是企業買不到再生能源。例如根據網路媒體Reccessary的報導,韓國只有4%的承諾者可以買到再生能源,而台灣(8%)也和新加坡(13%)、日本(25%)被歸為和韓國有相同的問題。

因此,我們看到中、日、韓相繼提出其核電建設政策,來作為落實新版國家自訂減碳貢獻(NDC)的條件。似乎在面臨不易獲取再生能源的當下,導入核電已成為東亞國家透過降低碳排係數,來強化履行RE100承諾、維持國際經貿競爭力的對策。顯然這也是台灣企業傾向開放核電選項的重要原因之一。其實這種國際經貿競爭的壓力,更是出自地緣政治的挑戰。

我們可以感到目前國內的科技與出口導向產業,似乎傾向認為核電必須是台灣跳脫全球低碳經濟訂單競爭與強化國家減碳目標之雙重困境的解方。

在目前RE100的達成率僅50%,且亞太地區遠遠落後的情形下,可見未來微軟在完成核電廠的建置後,也會加強其供應鏈使用再生能源的要求,而中、日、韓與台灣,正是必須承受這些壓力的核心國家。

責任編輯:蘇柔瑋

延伸閱讀:川普二度退出巴黎協定!美國政策大轉彎:放寬石油、風電喊停⋯能源新政一次看

關鍵字: #微軟
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數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?
數位時代 X 國泰金控 從百套系統上雲到 Cloud First:國泰如何把雲端變成AI成長引擎?

2019年金融監理機關正式將雲端納入委外規範後,揭示金融業上雲時代來臨,國泰金控數數發中心成立雲端策略發展部,負責擬定集團上雲策略,並於2020年正式啟動7年集團雲端轉型計畫;在多數金融機構仍停留在單點遷移或IT現代化的現下,國泰金融集團在 2025 年即完成 100 套系統上雲,更將雲端轉型階段從 Cloud Ready、Cloud Adoption 推向 Cloud First,成為數據與人工智慧應用的關鍵引擎。

國泰金控資訊長|吳建興 James Wu
圖/ 數位時代

「百套系統上雲不僅僅是數字,更是讓國泰從『 IT 進化業務』邁向『 IT 驅動成長』的關鍵轉折。」國泰金控雲端策略發展部協理顏勝豪表示,上雲帶來的效益十分顯著,包括提升資源可用性與營運敏捷度、減輕 IT 維運負擔;同時,雲端業者多具備零碳排或綠能機房機制,亦有助於企業朝向 ESG 永續營運邁進。「金融上雲不是單純的現代化基礎設施或者是升級技術,而是為了換取速度與可靠度,讓集團可以加速創新腳步、彈性調配資源,以及培育所需人才與技能,為未來做最佳準備。」
為讓集團員工、金融同業以及有志上雲的夥伴可以進一步探討雲端轉型的各種可能,國泰金控舉辦雲端轉型成果發表會,會中除有集團子公司分享最新成果,三大公有雲平台業者也從不同技術視角共同探討在合規、資安與 AI 應用的可能。

七年、三階段,國泰金融集團將雲端內化為營運流程與創新引擎

國泰金控科技長|姚旭杰 Marcus Ya
圖/ 數位時代

為什麼國泰可以領先市場完成雲端轉型、數據與 AI 賦能業務?

顏勝豪認為,雲端轉型的起點不是直接遷移系統,而是從四個面向打底:應用系統盤點評估、雲端架構設計、雲端遷移藍圖規劃,以及組織治理框架建立,而這也是 Cloud Ready 階段最重要的事情。
「不同子公司有不同商業模式與節奏,若沒有共同語言與平台底座,上雲很容易各自為政。」顏勝豪表示,為讓所有員工可以齊步前行,國泰以雲端遷移方法論 Cathay 6R(註1)作為共同語言、用平台作為共同底座,讓轉型不只是技術選擇,而是集團行動。
完成單一系統的雲端遷移後,便進入 Cloud Adoption 階段。在這個階段中,要透過大規模遷移建立更成熟的上雲標準作業流程(SOP),透過 FinOps 機制控管與優化雲端營運成本,以及透過自動化與治理模型確認多雲環境與安全與維運穩定性,目標是將雲端內化為組織日常運營的一部分,進而邁向 Cloud First 階段:在合規前提下,新專案與系統升級預設在雲端環境開發,並善用雲原生優勢加速新產品功能開發速度。
「集團雲端策略只有一個核心原則:讓雲成為 AI 時代的成長引擎,而不是單純的基礎設施。」關於國泰的未來雲端布局,顏勝豪如是總結。

國泰金控 雲端策略發展部 協理|顏勝豪 Otto Yen
圖/ 數位時代

以雲端為 AI 資源引擎、發揮數據燃料價值,實現 AI 賦能業務應用

國泰不僅在2025年完成集團百套系統上雲,也啟動數據上雲計畫並為 GenAI 奠定基礎建設。
例如國泰金控實現數據上雲,打造資料湖倉與 GAIA 生態系統架構為 AI 賦能業務做準備:成立國泰風險聯防中心(CRC)攜手集團洗防人員強化風險控管與金融犯罪因應能力;釋出國泰員工 AI 助手–Agia–Beta
版,提供差勤、福利與權益、技術支援、職務職能與集團其他資訊等五大類別管理辦法等查詢服務;此外,亦推出集團數據共享平台、集團法規知識庫、 AI 評測中心等服務,更好發揮 Cloud First 與 AI 賦能業務應用的價值。
雲端是 AI 時代的關鍵底座、數據則是 AI 的燃料。顏勝豪指出,發展AI需要龐大的 GPU 算力,若自建 GPU 機房,不僅硬體設備昂貴、折舊速度快,光是散熱系統一年就高達兩、三千萬元的成本,若採取雲端資源,可以隨啟隨用,同時,大幅降低試錯成本。「當雲端打好基礎、AI成為能力模組,銀行、人壽、產險與證券的創新不再是單點突破,而是放大集團級綜效。」

國泰以 Cloud First + AI 持續領先市場、形塑未來樣貌

「雲端可以優化算力成本,資料則決定 AI 應用上限。」顏勝豪解釋,在 AI 新世代,AI 模型定調能力「下限」,集團子公司掌握的「獨特資料」則決定應用的「上限」,考量雲端有許多好用 AI 服務,唯有資料上雲才能發揮數據價值、用 AI 賦能集團各子公司業務。
例如國泰世華銀行將採取多公有雲策略,打造雲端智慧生態圈,並以現代化雲原生技術拓展應用場景;同時,運用 AI 與資料分析優化客戶服務體驗,並藉由跨雲整合機制支援多元業務模式,以充分發揮上雲效益。至於國泰產險,不僅在兩年半內完成13套核心系統上雲、優化營運流程,如以 Serverless 架構打造百萬級效果、萬元成本的短網址系統等,讓雲端成為產險驅動長期成長的核心引擎與標準配備。

國泰人壽則是透過雲端與 AI 滿足不同客戶需求,如以 AI Search 精準呈現關鍵字搜尋結果,讓客戶可以精準且快速的查找所需資料、大幅優化官網體驗與滿意度。至於國泰證券則是於2026年初推出「庫存管家」服務,以客戶持股為核心,應用 AI 技術打造個人化推播服務,協助投資人更有效率地掌握庫存狀況,提供更即時、系統化的投資管理體驗。
總的來說,國泰金控在集團的雲端轉型不僅是技術升級,更是思維革新,從百套系統上雲進展到 Cloud First 階段,可以預期在雲地基礎下,國泰將進一步引領 AI 時代變革,持續提升營運韌性與放大創新價值。

註1:Cathay 6R 國泰設計 Cathay 6R 雲端遷移方法論,將系統遷移方式依據上雲模式、系統開發成本分為 Rehost 、Replatform、Refactor、Rewrite、Replace 和 Retain 共6種遷移架構,並能對應到 IaaS、PaaS、SaaS 三種不同上雲模式。

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