併購常被比喻為聯姻，其實不無道理，因為就像婚姻，結婚容易、維繫難，如果併購後沒能發揮預期綜效，關係也可能告吹。例如美國前三大連鎖速食溫蒂漢堡（Wendy’s），過去曾收購加拿大國民咖啡甜甜圈Tim Hortons，這場外界粗估近6億美元（折合新台幣約180億元）的世紀聯姻，曾在餐飲界喧囂一時。
原本預期雙方能借重彼此在當地市場的影響力，加速不同市場的展店動能。結果以漢堡主食為主的溫蒂漢堡，發現不管是在供應鏈管理、行銷策略及產品開發，都跟以咖啡點心為主體的 Tim Hortons截然不同，整併後效益不彰，因此在併購近十年後，雙方決議分手，各自回到獨立上市公司的經營狀態。
併購的挑戰，往往在交易簽字後才開始，尤其以台灣餐飲業過往案例來看，原經營團隊全數或部分留任的例子並不少見。「由於餐飲業並非技術專利密集的行業，店與人通常是企業最主要的資產。」參與過多樁餐飲併購協商的會計師謝明惠指出，因此雙方團隊如何攜手合作，發揮1+1>2的綜效，考驗主事者的智慧。其中，橘焱胡同或許是一樁值得觀察與參考的案例。
2025年2月，以高價位職人燒肉聞名的橘焱胡同集團，任命楊哲瑋為集團總經理，這位73年次的創業家原本是2023年6月集團併購進來的平價燒肉丼飯品牌「開丼」品牌創辦人，併購後，楊哲瑋不僅成功帶領原團隊95%的核心成員留任，更順利融入新東家核心決策小組。
進到橘焱胡同，楊哲瑋善用集團共同資源，讓開丼利潤增長10%~15%，同時成本率也下降至少5%。此外，他成功孵化集團先前談下代理權的韓國BHC炸雞，在台北大巨蛋開出國內首間門市，並在今年初取得日本Pepper Lunch（胡椒廚房）台灣代理權，為集團注入新成長動能，截至2024年底，橘焱胡同合併營收已突破12億元，年增近21%。
一頭牛拆兩用！「共肉策略」讓併購不只是做大，而是做對
「雙方團隊要能順利融合，有沒有align（一致）的目標最重要。」楊哲瑋分享，當初讓他與橘焱胡同董事長吳念忠牽上線的，是兩人對肉的堅持。
吳念忠對肉片精修（將多餘的油塊以及筋膜去掉）的堅持在業界相當出名，「每片肉都要入口即化，一絲筋膜都不能留給客人嚼。」是胡同最基本原則，為了把肉品切割、修整的每一個細節都牢牢握在自己手裡，集團早在2009年就開始布局中央廚房。
由於肉品精修過程會產生不適用於高檔燒肉的剩餘材料，但這些部位品質仍佳，楊哲瑋透露早在併購前，就曾與吳念忠討論過合作「共同肉策略」的可能，也就是一起進口原肉，並在精修、切割後各自拿取適合自家品牌的部位。如此一來，雙方都可節省食材獲取成本。
雙方因「一頭牛」結緣，也開啟了合作的契機。
2018年開始，楊哲瑋就想讓開丼進軍公開市場。「找了好幾家券商評估，都覺得我們當時20幾家店、4億元年營收，還是太小了。」開丼興櫃的野心過不久，也因疫情而暫時擱置。
另一方面，2022年4月登錄興櫃的橘焱胡同，掛牌後需要尋找新的成長動能。胡同集團雖有六大品牌：胡同燒肉、胡同裏、台北鳥喜、一幻拉麵、胡董牛麵所、一牛樂等，但在國內市場大約只有18家門店，以一個近20年的品牌來說，展店速度稱不上快。
一個原因是，集團過半數門店來自主力品牌胡同燒肉（2022年直營店約11家），其中高價位的職人手作定位，本來就不是容易快速連鎖複製的店型。「像開丼這種3～400價位帶的品牌，一年正常能開5到7間，但中高價位的精緻燒肉，一年能開一間就很厲害了。」
吳念忠因而意識到需要一個能快速展店、進軍平價市場的連鎖品牌。「因此有了想找Jerry（楊哲瑋）一起開拓市場的想法。」
併購不是買品牌，而是娶「人」進門：掏誠意安頓人心才是根本！
兩人自2022下半年重啟關於併購的討論，從外人角度來看，雙方只用不到一年就正式簽約、對外公告，一切看似水到渠成。但過程中，如何顧及團隊成員的心情，不打擊士氣，才是最棘手的地方。許多人以為談判關鍵在價格，但「人」其實才是最難的部分，楊哲瑋苦笑：「錢反而是最少被提及的部分。」
「很多前輩勸我，不到最後一刻不要跟員工講，但與忠哥（吳念忠）討論初期，我就跟核心幹部坦白。」楊哲瑋甚至請團隊幫他分析合作優劣，「因為我怕員工不跟我走，他們才是品牌最大的資產。」
正當楊哲瑋四處奔走，好確保團隊每個人在併購後都能適得其所。另一方面，吳念忠也釋出最大誠意，「後來一個感動我的關鍵，其實是忠哥提議要讓所有核心成員延續年資。」當時開丼核心團隊平均年資約7年，以創業才10年的餐飲品牌，流動率相對低。楊哲瑋指出，這在會計上其實會是很大的認列成本，「但這背後的意義，不只是同意保留原先福利，也是肯定團隊這10年來的努力。」
除了讓利獲取團隊信任，大方授權也是後續團隊順利融合的關鍵。楊哲瑋指出，進到團隊後3、4個月，吳念忠就開始找他討論、參與開丼以外品牌的展店事宜，不久後便由他主導涵蓋BHC炸雞、開丼以及一幻拉麵在內等面向大眾平價市場的連鎖品牌群。
「就是因為我覺得集團要往平價連鎖這塊發展，才會找上Jerry，當然要由他來操刀他最擅長的市場。」吳念忠指出，如今連鎖事業群成為集團最強勁的成長動能，不僅去年帶領集團營收成長20%，截至今年上半已占集團過半營收，預計年底占比將達6成，而開丼也成為集團插旗海外的首選品牌。
楊哲瑋透露，由於美國投資成本高，會先由連鎖複製速度快的開丼進軍試水溫，預計今年底會在美國開出兩間開丼門市，推升年底集團海內外門市從目前的58家，提升到65家。
橘焱胡同與開丼合併的成功，不只基於當初條件談得融洽，而是雙方願意互信、放手，並把自己的品牌與員工看作共同資產，是許多餐飲業者未來考慮併購時的示範。
