歐洲叫車平台Bolt於9月23日宣布進軍台灣，令人回想起2018年一場轟動科技圈的交易。
那一年，Uber宣布將其東南亞業務出售給Grab，換取Grab公司27.5%的股份，並由Uber執行長Dara Khosrowshahi加入Grab董事會。這項協議的核心，除了業務轉讓外，還包含了一份不競爭協議。根據該協議，Grab不會進入Uber營運的市場，而Uber也不會再涉足東南亞市場。
不過根據美國證券交易委員會 (SEC) 文件，這項協議已在2023年3月25日到期，這意味著雙方已不再受此條款的約束。理論上來說，雙方可以選擇再度進入彼此市場，Grab當然也可以選擇插旗台灣。據了解，Grab確實曾派代表前來拜會相關單位、了解台灣市場環境及法規，但至今為止，尚未傳出任何即將落地的消息，背後有什麼樣的戰略考量？
核心戰略：專注熟悉的東南亞+Super App護城河
Grab在2018年與Uber的協議過後，將重心放在深耕東南亞市場，並定位為「超級應用程式」（Super App）。2021年，Grab淨虧損仍高達35.55億美元，但隨後逐年改善，到2024年虧損減至1.58億美元。終於在2025年第一季首次達成1,000萬美元的單季淨利潤。在2024年的收入佔比上，以馬來西亞、印尼和新加坡為主力，菲律賓和泰國、越南各佔不到10%的收入來源，將重心放在滿足東南亞地區約7億人口的需求，並在此建立絕對競爭優勢。
他們的策略並非提供單純的叫車服務，Grab的平台涵蓋了叫車、外送、支付、金融服務，以及物流。這種模式不僅是其策略的核心，也得以強化網絡效應，為公司打造了強大的「護城河」。然而，將這些服務複製到一個全新的市場，需要巨大的投資、政府關係與法規的摸索打通、當地團隊的建立、新的合作夥伴網路等等。雖然就整個東亞來看，台灣用戶已經算是對外來服務接受度偏高的市場，但對Grab來說，仍有諸多挑戰。
挑戰一：法規環境
台灣對於共享經濟的法規經過了多年的磨合，已經建立了一套相對明確且嚴格的監管框架。對於新進業者來說，必須完全符合現有法規，這和既有的產品、企業內部系統框架不見得能順利覆用。
挑戰二：激烈競爭
台灣的叫車市場已經相當成熟，除Uber外，還有在地化經營的台灣大車隊、Line Go等強勁對手。這些業者已經掌握了穩定的司機與客群，若要競爭，勢必要打價格戰和補貼策略，這對市場的盈利情況並不樂觀。
挑戰三：完善的公共交通
在台北、高雄等主要城市，公共交通系統已經相當發達便利，兩輪車輛的使用率也非常高，這降低了叫車服務對部分民眾的必要性。
骨感現實：故事說得再多，能賺錢才是王道
Grab不再是那個可以肆意燒錢搶市佔的新創公司，自2021年在納斯達克上市後，「穩健獲利」才是投資人最大的期待。任何大規模的新市場擴張，都意味著巨大的資本支出。從在地團隊的建立，到司機補貼、用戶折扣、行銷費用等等，在當前科技股面臨估值考驗的環境下，這種「燒錢」行為很可能引發投資者的負面反應。相較之下，不如將資源投入在已具優勢的東南亞市場，透過提高營運效率、降低補貼，來逐步實現全面獲利。
再者，「生態系優勢」到了一個迥異的市場，可能反而成為「生態系困境」，台灣市場的消費者習慣與支付模式和東南亞截然不同。不只要競爭叫車，還要競爭合作餐廳、還要競爭支付（GrabPay），每一項都是耗時傷財的難題。
「 不做什麼更重要 」的戰略思維，在Grab的作為上可見一斑。在資本市場的壓力下，加上建構Super App的高佈局成本，以及與Uber之間的戰略平衡，進軍台灣市場的高門檻與激烈競爭，現階段看來並非一個符合財務與長期戰略考量的好選項。
Grab的啟示：台灣難做「超級應用」，可深耕核心生態系
1.「規模優先」轉向「獲利優先」
過去，許多新創公司都將市場佔有率視為首要目標，不惜透過高額補貼來搶佔市場，也就是所謂的「燒錢擴張」。然而，台灣市場相對飽和、生態系統迥異，且消費者對價格敏感。與其用無止境的折扣戰競爭，更務實的做法是專注提升營運效率，尋找可持續的獲利模式。
2.在單一產品之後「適度」建立生態系
Grab圍繞著叫車、外送和金融支付這三大核心業務，建構一個垂直整合的生態系，使消費者增加了對Grab的依賴度，也提升用戶黏著度。雖然他也定義為Super App，但涵蓋範圍其實遠不如中國的微信，微信更像數位生活的「基礎設施」，生態系不僅包含消費層面的叫車、外送、支付，更深入到內容創造、新聞閱讀、社交互動、企業辦公，甚至是政府服務。Grab則僅專注於消費與生活服務領域。
台灣像是Line、台灣大車隊，都試圖建立類似Super App的產品模式。前者佔有最大通訊軟體之便，往工具、購物、生活、金融延伸，但也曾有失敗案例，如音樂服務Line music已在2022年終止服務。後者則主打「生活管家」，今年初跟Pro 360合作，從叫車延伸出居家清潔、水電、搬家、按摩等等，成績仍待時間驗證。
台灣不太有機會發展出如微信那樣的Super App，會更接近Grab模式，市場多強並存，而非一家獨大生態系。如Line、台灣大車隊，甚至部分金融業者、零售業者，圍繞自身優勢建立半封閉的生態系，在既有用戶群中創造更高的價值，而非廣泛地爭奪所有市場。對於任何希望在全球市場中立足的企業而言，Grab的經驗都值得借鏡：成功往往來自於對自身優勢的專注與深耕，而非貪多追逐所有機會。
