AI變現資優生！Anthropic年營收上看700億美元，為何奧特曼一談收入就變臉？|數位時代 BusinessNext

重點一：Anthropic 預估 2028 年營收可達 700 億美元（約新台幣 22.9 兆元），並實現 170 億美元現金流（約新台幣 5.6 兆元）。

重點二：B2B 攻勢加速：與 Microsoft（微軟）整合至 Microsoft 365 與 Copilot，擴大與 Salesforce（客戶關係管理公司）的合作，並推動 Deloitte（勤業眾信）與 Cognizant（高知特）的大規模員工導入。

重點三：產品與毛利改善：推出 Claude Sonnet 4.5 與 Claude Haiku 4.5，預估毛利率 2025 年達 50%、2028 年升至 77%（2024 年為 -94%）。

近期，OpenAI 透過大型雲端長約與擴建算力規模，呈現「資本支出大舉擴張」的態勢。除了引起 AI 泡沫的疑慮，更讓外界不禁追問：OpenAI 能否在未來實現收益，以支撐當前龐大的資本支出？

在這個疑慮浮上水面的同時，OpenAI 的一大敵手 Anthropic，看起來在商業模式上有更好的答案。

據《Information》報導，Anthropic 正在上修中長期成長藍圖：公司預估至 2028 年營收將達 700 億美元（約新台幣 2.16 兆元），並在同年達成 170 億美元現金流（約新台幣 5.3 兆元）。

在外界視角中，OpenAI 以消費級產品打穿天花板，創造了週活躍「8 億用戶」的超級流量池；另一邊，Anthropic 把聚光燈轉向企業採用，把模型變成業務工具，從「被測試」變成「被部署」。

兩家公司，同一賽道，卻選擇了截然不同的貨幣化路徑：一場關於增長與現金流的深水對局，正在加速。

Anthropic 體質改善：今年毛利率將達 50%

值得注意的是，2025 年迄今，Anthropic 來自 API 模型存取的營收估計為 38 億美元（約新台幣 1,175 億元），是 OpenAI 的兩倍；其中，面向工程開發者的 Claude Code 年化營收更逼近 10 億美元（約新台幣 309 億元），自 7 月的約 4 億美元快速攀升。

資本結構方面，Anthropic 於 9 月完成 130 億美元（約新台幣 4,020 億元）募資，估值 1,700 億美元（約新台幣 5.25 兆元），並可能憑藉成長動能再度募資，目標估值區間介於 3,000 億至 4,000 億美元（約新台幣 9.27 至 12.3 兆元）。

Anthropic 亦揭露負債項目，包括 25 億美元信用額度（約新台幣 773 億元）與 15 億美元版權訴訟和解金（約新台幣 464 億元）。在獲利體質上，Anthropic 估計今年毛利率將達 50%，並於 2028 年提升至 77%，相較去年 -94% 顯著改善。

佈局 B2B 有成：Anthropic 明年收入上看 260 億美元

Anthropic 近月的策略重心轉向企業級（B2B）滲透。Microsoft（微軟）已開始在 Microsoft 365（微軟生產力套件）與 Copilot 導入 Anthropic 模型；與 Salesforce（客戶關係管理公司）的合作亦擴大，同時計畫將 AI 助理 Claude（克勞德）推向 Deloitte（勤業眾信）與 Cognizant（高知特）的數十萬員工。

隨著部署的落地需求，Anthropic 推出面向金融業的 Claude for Financial Services（金融服務版），並發布 Enterprise Search（企業搜尋），允許企業將內部工作應用與 Claude 連結，以提升知識檢索與作業效率。

這一系列企業導向的產品與整合，支撐公司對 2025 年與 2026 年的年經常性收入（ARR）目標：分別為 90 億美元（約新台幣 2,785 億元）與 200 至 260 億美元（約新台幣 6,189 至 8,046 億元）；且《路透社》指稱 2026 年 ARR 可能近乎三倍於 2025 年。

相較之下，OpenAI 除維持 B2B 策略，也憑藉每週 8 億名使用者的消費級動能，預估今年營收 130 億美元（約新台幣 4,023 億元），並在 2027 年挑戰 1,000 億美元（約新台幣 3.09 兆元）。

然而，OpenAI 預估 2026 年現金消耗達 140 億美元（約新台幣 4,332 億元），至 2029 年累計達 1,150 億美元（約新台幣 3.55 兆元），反映其基礎設施投入節奏遠高於 Anthropic。

見笑轉生氣！奧特曼被問營收為何「破防」？

OpenAI 執行長奧特曼（Sam Altman）在 BG2 Podcast 與微軟執行長納德拉（Satya Nadella）的聯訪中表示，公司年營收遠高於外界報導的 130 億美元，並以「直接語氣」回應外界對其大規模算力投入的憂慮。

他指出，OpenAI 收入「成長陡峭」，並對市場需求與產品線擴張抱持高度信心。針對主持人 Brad Gerstner 質疑「未來 4–5 年算力承諾總額約 1.44 兆美元（含對 NVIDIA、AMD／Oracle、Azure 等大額承諾）」的資金可行性與持續性， 奧特曼直接回應「夠了！」並表示：「若你（指主持人）想賣 OpenAI 持股，我可以立刻幫你找到買家。」 強調市場對公司股權的強烈需求。

奧特曼回應在12:30秒處。

納德拉則表示，過去「OpenAI 沒有一份商業計畫未達標」，並稱其成長受「算力約束」影響；若算力提升，收入會顯著放大。他以一席話把話題拉回理性層面，降低對話的火藥味。

隨後奧特曼坦言，提升算力取得仍是可能「搞砸」的風險點，但強調 OpenAI 正「前瞻性押注」收入將持續成長，且不僅仰賴 ChatGPT。

他也提出三大增長引擎：其一，ChatGPT 用戶與商業化深化；其二，成為「重要的 AI 雲」，提供面向企業與開發者的雲端 AI 能力；其三，發展「消費性裝置業務」作為重要事業，並以「可自動化科學研究的 AI」創造巨大價值。

面對外界對「算力花費過大」的批評，他反駁稱，那些「對我們算力有誇張擔憂的人」，若公司公開上市，他「很樂意看他們做空並被燒到」，以此傳達對商業前景的強烈信念。

在談及營收前景時，主持人推估 OpenAI 有望於 2028 或 2029 年達到 1,000 億美元（約新台幣 3.09 兆元）年營收，奧特曼則「加碼」回應：「2027 怎麼樣？」顯示對加速達標的意圖與自信。

至於市場盛傳公司將於明年上市，他明確否認： 「沒有，我們沒有那麼具體。」 並補充，公司尚未有董事會層級的時間表或決議，但他「現實地」認為，終有一天會走向公開市場。

整體來看，OpenAI 一方面以強勁營收動能與產品版圖擴張回應外界對算力支出的疑慮；另一方面短期仍維持私募導向的資本策略，將在算力取得、產品落地與企業級擴張之間取得平衡。

延伸閱讀：OpenAI為何砸1.4兆美元買算力？奧特曼稱「算力終將過剩」：但若不先買好買滿，風險會更大
 Anthropic贏面比OpenAI更大？從3大指標看懂AI商模：為何「穩健好用」才是獲利王道？

資料來源：TechChurch、路透社、Information

本文初稿為AI編撰，整理．編輯/ 李先泰

走進邁達特的辦公室，最熱鬧的不是茶水間，而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券，有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵，精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說，這樣的畫面格外珍貴，因為在他剛接手的那幾年，如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時，邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人，卻不一定能留住人，如何改善流動率，已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題，但要讓人留下，必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此，邁達特開始思考：如何讓「福利」不再只是行政支出，更成為穩固人才的關鍵？

永續人才經營，不只是花錢

楊碩祐的第一步，是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起，將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次，以即時掌握心聲。疫情趨緩後，公司除了宣布可彈性上/下班之外，如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請，讓每個人保有調整空間；當時從員工滿意度調查中發現，過去被視為亮點的零食飲料吧，只排到第 10 名；前幾名則是偏向彈性化的管理，如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求，滿意度可達 8 成；若與員工期待落差過大，則可能僅有 4 成。」楊碩祐說，這讓他確信，與其把資源花在公司自認重要的福利上，不如傾聽員工真正想要什麼，把錢花在刀口上、福利給得精準，才能成為長期的人才經營策略。

有福企一站整合福利，滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常？楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前，邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具，讓員工能自主選擇福利，也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時，我就很喜歡它的 UI/UX 設計，清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程，耗費大量人力，也不易協作，如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得，為了讓同仁理解平台價值，他特地花了一個週末做簡報，親自向全體員工示範說明。結果，導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性，邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」（註1），透過平台發放數位福利點數，讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用，企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數，創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」，顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性，同時控制成本，這讓我更容易說服管理團隊，也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充，平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作，但員工同樣需要差異化經營：不同年齡層、職能或生活階段，各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一，差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色，整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動，再結合小樹點生態圈的廣泛通路，讓員工無論是日常娛樂、進修學習，或心理與法律諮詢，都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程，可更專注在策略規劃與成效評估，提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出，平台也提供「活動」管理功能，讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動，除了活動報名、問卷調查及員工簽到，也能透過平台發放點數獎勵，將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成，不僅讓 HR 節省時間，當活動體驗更流暢，員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援，有福企就是專為人資打造的數位工具，能持續優化迭代，並提供數據追蹤功能，讓決策更精準。」未來，也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能，讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企，邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視，邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較，公司能更精準地掌握員工偏好，再搭配三十多項軟硬體福利調查，讓決策從感覺走向可驗證，進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出，邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程，從求職、入職到職涯發展與日常照顧，HR 在每個環節都扮演要角，建構完善的「數位人才旅程」；其中，有福企更是「留才」關鍵，因為福利經營不再是附加價值，而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業，比起自己開發更有效率。有福企最大的價值，是幫助企業留才，並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特，之所以能脫穎而出，不僅在於持續深耕人才經營，也來自善用外部資源，如導入「有福企®」後，將預算轉化為彈性點數，滿足跨世代需求，讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。