健身工廠堅持月繳制、限制會員一次最多36堂課，它靠什麼活到現在的？|數位時代 BusinessNext

「如果你看到健身工廠開始收年費，就代表我們要倒閉了。」柏文健康董事長陳尚義半開玩笑的說，從 2000 年初期創辦健身工廠至今，見過幾波倒閉潮，他點出在台灣經營健身房的癥結：開始很容易，做久、做穩很難。

然而，柏文旗下品牌健身工廠自 2007 年開幕後持續成長，如今擁有 83 家分店，並在 2016 年上櫃，3 年後成為台灣第一家 IPO 的健身品牌。2025 年前 11 月營收達 55.11 億元，年增 18.1%，連 5 年營收成長；會員人數則年增 21.3%，破 36 萬人。

堅持「月繳」！財務穩健，才有資格談擴張

「當初我說要 IPO，大家都說我瘋了。」他笑稱，早年健身房像手工業，1、2 家店做起來，再慢慢擴張。他認為這樣太慢，一來企業要規模化，必須靠進入資本市場取得資源；二來 IPO 能確保財務健全透明，是穩定經營的核心。

陳尚義直言，會出狀況的公司，通常是在「財務」上跌跤。例如早期多採年費制度，加上預繳的教練課，容易使公司預收帳款比例過高，後續若投資不善或資金運用不當，就會釀成危機。

因此，健身工廠從第一家店就訂出月繳收費、嚴格規範教練課，單一教練對單一會員不得銷售超過 36 堂課，除非會員將課程消化到 5 堂以內才能續購，「我們強調的是執行率，不是銷售。」

許多同業強調教練的銷售能力，甚至出現會員一次買數十萬的新聞，但健身工廠更重視口碑，「我們要你真的有去上課，得到效果，這才是最好的宣傳。」

財務紀律在 2021 年 5 月全台健身房被迫停業時展現關鍵價值，當時健身工廠立即做了 2 個決定：第一，讓所有會員不需申請，直接暫停計費；第二，審視財務狀況，確認「在零收入情況下還能活多久」，最終結果顯示：公司可以撐超過一年，於是健身工廠在疫情期間，所有正職員工照常上班領薪。

陳尚義表示，財務紀律讓健身工廠運作穩定，但要持續成長，得靠服務和制度。

舉例來說，在同一個訓練區，健身工廠會同時引進 6～8 個不同的國際品牌器材，提供會員多元化的器材選擇。這是因為，曾加入美國海軍陸戰隊的總經理陳尚文認為，每個人體型和訓練目的不同，不可能共用同一套器材，「會員可以一直嘗試，在這裡找到最適合自己的器材。」

多元化器材讓平均每家店的資本支出達 7000～8000 萬，雖然高資本投入，但高門檻也讓新進業者難以匹敵，會員黏著度和續約率高也因而提高，「現在要進入我們這種大型健身房的門檻愈來愈高，」陳尚義分析，除了資本支出，政府規範也趨於嚴格，從建築法規、消防法規都要到位。

採用「祕密客」稽核模式，穩定服務品質、續約率破 70%

至於服務，如何讓 83 間館、超過 2500 位員工提供一致的服務品質？他採取「內外雙軌」的管理制度，在基本的員工訓練之外，採用「祕密客」模式，委託第三方到各場館進行稽核，觀察現場人員是遵守公司制定的 SOP，若有不符標準的地方，會記錄下來回報給內部的服務品質管理小組。

內部則建立回饋制度，每 3 個月會有一次跨部門 360 度評鑑。陳尚義認為，如果只是同部門互相評鑑，可能因競爭關係影響評分，跨部門評鑑的好處不只是管理，還有互相學習。

公關事務部經理吳幸樺表示：「我剛進公司時覺得很奇怪，為什麼要評價不認識的人？後來發現，這讓我會主動關心其他部門在做什麼，也會記住每次接觸的同事。」員工更有自覺地做好本職工作，進而維持每個場館的服務品質。

2018 年，健身工廠成為亞洲第一家取得 SGS 國際服務驗證標章的健身品牌，每年持續認證。2025 年會員續約率高達 73.2%，會員人數年增長率 21.3%。

自製 12 種團體課，撐過會員反彈，最終成為「品牌力」

陳尚義認為，要在健身市場持續發展，下一步會是「品牌戰」。2021 年成立研發部門，自行開發 12 種團體課程，取代過去購買國外授權的課程。

不同於歐美授權的課程，課程根據亞洲人體型設計，加入太極等東方元素，「亞洲人和歐美人想練成的體型不一樣，歐美可能想要結實的肌肉，台灣人比較重視線條雕塑。」

然而，初期引起會員反彈，客訴不斷，因為大家已經長期習慣國外的節奏、音樂、動作，「這是一種品牌迷思，就像你本來喝星巴克，現在要你去喝西雅圖咖啡。」會員排斥超過一年，「我們被罵很久，會員都要跑光，」但陳尚義認為，任何重大的改變，一定都需要陣痛期。即使成本高、風險大，他仍堅持自製課程，因為必須加強品牌差異化，不只擺脫國外品牌依賴，未來還想把課程授權賣給亞洲其他國家。

如今，自製課成果開始發酵，愈來愈多人加入，甚至有些離開的會員回流，2025 年全真瑜伽結束營業後，自製課程強調的「輕有氧」元素，成為健身工廠承接會員的優勢。

陳尚義表示，目標是 2027 年達到 100 間店，除了現有的 25～40 歲主力客群，也積極開發銀髮族與青少年市場，期待達成「三代同堂」一起健身。

陳尚義

現任柏文健康事業董事長，美國加州大學柏克萊分校（UC Berkeley）化工系畢業，曾任美商維利安半導體設備上海公司業務處長。

柏文健康事業

成立於 2005 年，2006 年創辦主力品牌「健身工廠」（Fitness Factory）為台灣首家上市運動健身中心，截 2025 年底，全台總店數達 83 家，員工超過 2500 名。2025 年前 11 月營收達 55.11 億元，年增 18.17%。

本文授權轉載自經理人月刊

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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「如果我開始收年費，就代表要倒了！」健身工廠讓會員月繳、買課還有上限，背後底氣是什麼？