1.台灣摩斯漢堡App點餐比同業早、客單價又高，為何卻出現上市櫃以來首次本業虧損？當數位化本該加分卻成拖累，問題到底出在哪？
2.現點現做、高規格食材的特色，竟成拖慢出餐的致命傷！又有其他對手如健康餐盒、超商等更便宜健康的選擇正分食市場；摩斯正陷入兩頭不討好的定位迷航。
台灣的摩斯漢堡去年出現了一個罕見現象：本業虧損。
翻開母公司安心食品的財報，去年營收超過六十億元，營業利益卻由正轉負，虧損近一千四百萬元。
若排除二○二一年疫情三級警戒的特殊情況，這是台灣摩斯上市櫃以來首次出現年度本業虧損。
明明摩斯的客單價向來比其他速食高，也是數位化先鋒，早在二○一二年就推動App點餐，比別人早了數年，為什麼如今本業會虧損？
直觀原因是：成本上升。可是，過去一年，多數上市櫃餐飲業者雖然也都因成本上升而獲利下滑，但營收多能成長，因此不致虧損；可是摩斯的營收卻幾乎與前一年持平。
問題出在哪？
現做特色成致命傷，線上訂單增更拖慢出餐
一九九一年，摩斯漢堡進入台灣市場之初，標榜「休閒餐飲」而非速食，其核心價值在於堅持現點現做，跟美式速食預製不同。
同時他們也標榜高規格食材，長年深耕在地小農。例如其招牌的厚切番茄，強調由具備生產履歷的農戶供貨。
過往，這帶來品牌溢價，即便客單價比麥當勞高出約三成，消費者依舊願意埋單，讓摩斯在台灣拓展近三百家門市，成為前三大速食餐廳品牌。
這套曾經奏效的定位，隨著速食業越來越倚重外送與App訂餐，正逐漸拖累效率。
你可能會發現，現在在摩斯點餐，尖峰時段動輒要等十五至三十分鐘；即便用App預點，也常常還是得在櫃檯前等餐。
一名摩斯前主管透露，癥結在於過去摩斯只須應付現場客人，但隨著外送與線上預訂普及，在尖峰時段，比以往更多的線上訂單會大量集中湧入，現點現做流程此時反而拖慢出餐，「因為廚房來不及處理！」
因為食材成本偏高，為了管控整體成本，摩斯不少門市設於老公寓一樓，空間狹小，往往只有二十至三十坪，約為麥當勞新一代店型的三分之一。
在外送當道年代，這缺點逐漸被放大。狹小的廚房很快被訂單塞滿，出餐節奏被拖慢，甚至外送員跟客人等餐的動線也擠在一起，久而久之，「消費者覺得去摩斯要等太久，趕時間的人乾脆不去，」一名長年服務餐飲業的顧問指出。
摩斯的舊時代工藝，已經無法承接新時代的需求密度。
這問題直接反映在單店營收上。摩斯去年營收約六十億元，換算單店平均月營收僅約一百六十多萬元；反觀台灣麥當勞單店平均月營收達數百萬元，有些門市甚至達上千萬元，可以看見效率不佳帶來的平均單店營收差異。
營收持平，但食材、人力、租金成本都在上漲，就造成了本業虧損。
價位偏高調漲有限，對手是健康餐盒、超商
下一個問題來了，難道不能漲價嗎？
去年六月，安心食品董事長黃茂雄明確表示，過去五年摩斯沒有漲過一毛錢，「因為我不讓他們漲！」
但上述摩斯前主管直言，不漲價雖是體貼顧客，但一方面也是內部評估後認為，調價空間已相當有限。
摩斯客單價本就偏中高價位，落在一百八十元至二百五十元，即使其他速食近年多次調價，摩斯的價格仍略高一點。
更重要的是，摩斯所處的賽道越來越擁擠，讓它更不能貿然漲價。
過去，摩斯靠著「健康、精緻、低負擔」，深受重視健康、追求體態的年輕女性青睞。
但如今，標榜高蛋白、低卡的健康餐盒品牌遍地開花；連鎖早午餐如麥味登，也將營業時間拉長至午後，並同樣提供訴求健康的餐點；甚至就連超商也正靠著不斷進化的鮮食與日益精緻的內用區分食市場。
摩斯的對手早已不是速食餐廳同業，而是更多便宜又健康的選擇。
前述餐飲顧問提醒，摩斯的問題解方不會是漲價，「它已經偏貴了，」他認為當前最重要任務，是先投資，改善出餐慢及提升內用體驗。當客人更願意上門，營收才有機會追上不斷上升的成本，利潤才能累積，它才有更多的錢，去讓更多的門市升級。
當競爭的輪廓已經改變，也凸顯了摩斯正陷入「兩頭不到位」的定位迷航：論便利與性價比，它的出餐速度與價格不具優勢；論價值感，它雖有高品質餐點，但門市狹小老舊，缺乏與之對應的用餐體驗。
亞太行銷數位轉型聯盟協會創會長高端訓分析，餐飲業者必須產品、服務、體驗三個面向一致，品牌定位才能清晰。摩斯主打健康、精緻的餐點，用餐環境就必須同樣舒適，出餐效率也必須流暢，三者一致，消費者才會認為摩斯的定價物有所值。
事實上，摩斯面臨的消費者點餐行為轉變，是全球餐飲業共同的課題。
美國奇波雷怎解題？第二產線專責線上訂單
高端訓舉例，美國連鎖墨西哥速食奇波雷（Chipotle）也曾面臨類似困境。過去奇波雷因品牌老化與食安事件，營收一度下滑；品牌在低谷時，回頭大規模改造既有店面的硬體空間，其中一大重點，就是重新配置廚房。
為了消化持續增加的數位訂單，奇波雷在原有櫃檯後方，新增了一條專責處理App與外送訂單的「第二產線」，配備獨立的食材備料區與作業空間，讓外送單與現場單各走各的流程，不再互相掣肘。這讓奇波雷的線上營收快速攀升，成了重返成長軌道的關鍵。
回頭看台灣摩斯，目前也已經開始調整方向，近期他們開了五家「車道店」，坐落於主要幹道旁，占地面積比傳統店型大出五成甚至一倍。透過擴大廚房試圖消化更多線上訂單，同時也拉開廚房與取餐區的空間配置，讓外送取餐、車道取餐與內用服務各自使用獨立動線，減少人員交叉、降低出餐干擾。
摩斯也回應表示，他們的展店策略正朝多元化發展，除了車道店，街邊店、學區、與交通樞紐也都在評估，會針對地域性的消費形態調整，強化營運效能。
雖然改善出餐效率與用餐體驗只是第一步，後續摩斯依然得面對競爭者加劇、品牌溢價逐漸消失的更根本問題。但至少，勇於改動自己的核心生產模式，摩斯已經往前跨了一大步。
在AI時代，許多人都會遇見類似困境，有好的戰略（擁抱數位點餐與外送），但戰術（舊的廚房與作業模式）卻無法跟上。如果我們沒有勇氣重新設計核心運作模式，那正確的戰略，恐怕變成加速墜落的負累。
本文授權轉載自商業周刊
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