向台積電致敬！飛捷引聯發科人才，宣佈雙總經理制抵禦新零售逆風|數位時代 BusinessNext

向台積電致敬！飛捷引聯發科人才、宣佈雙總經理，為什麼台灣龍頭企業開始夯多首長制？

雙首長制並不是管理萬靈丹，但漸成為企業轉型或交棒的選項，飛捷本週宣佈實施雙總經理制，主導新零售轉型，在台積電打下雙首長平行管理典範後，已成為台灣顯學。

研華遭遇競爭，宣佈總經理三人共治

研華2017年宣佈三位共同總經理共治，原總座何春盛轉任執行董事，而三位新主管年紀都在50歲上下，三人分工共治集團業務，仍由董事長劉克振領軍。其實，當年研華營收仍表現不俗，只是外在挑戰已經顯現，2018年樺漢營收正式超越研華，成為「論營收」來說的新工業電腦霸主。

三人共治成為研華對抗環境挑戰跟組織轉型的策略之一，回顧2019年整體表現，研華年營收為543.29億元，年成長11.39%，創下自身歷史新高，儘管月營收還是樺漢領先，但股價一向是先行指標，2019年下旬開始，研華股價已經正式超越樺漢重拾股王王座。

研華也為年度表現總結：北美與新興市場地區成長最為突出，而大中華市場下半年受惠於基礎建設相關商機，全年恢復正成長；網路暨通訊事業群（Networks and Communications Group, NCG）與應用電腦事業群（Applied Computing Group, ACG），受到產業驅動，加上購併ATJ日本分公司，達到雙位數營收成長。

嵌入式物聯網平台事業群（Embedded-IoT Group, EIoT）持續維持穩定成長，工業物聯網事業群（Industrial-IoT Group, IIoT）與智能服務事業群（Service-IoT Group，SIoT）全年營收則持平。

飛捷面臨新智慧零售變革，引聯發科良才助轉型

飛捷2019年營運同樣遇逆風，在智慧零售需求轉變下，收現金這件事逐漸被各國電子支付政策替換，業者也必須轉型。飛捷2019年營收53.3億元，年衰退18.86%，創四年來新低，這次導入雙總經理制度能否力抗產業下行地心引力備受關注。

飛捷董事長林大成說，今年是飛捷成立第36年，目前集團子公司成員眾多，包含POS跟液晶電腦銷售商普達系統、英國POS系統整合商Box Technologies、開發物件辨識與視覺辨識系統的華捷智能和Mobile手持POS品牌商羅捷系統。

這次期望在產品布局、通路布局乃至於組織上進行變革改造，藉由成立戰略團隊，培養年輕人才，希望找到新智慧零售時代新契機。對於雙總經理分工，林大成說，製造中心資深副總卓君弘任職於飛捷迄今已近十年，曾帶領生產團隊完成林口新廠規劃興建，建置生產e化系統，推動製造組織改善，未來也將新增公司內部營運管理任務。

行銷中心副總徐嘉宏是紐約大學電機工程碩士，原本是聯發科業務處處長，進入飛捷已四年，本來除負責歐美業務新通路拓展，並肩負投資新應用重任，因此他也擔任物件辨識系統開發的華捷智能總經理，未來除了除本來的工作，也被賦予「發展新智慧零售應用」拉高業績重任。

台積電創雙首長典範，台廠跟進效應不歇

當智慧零售走到無人商店，物件辨識結帳的時代，POS機業者也深感危機，飛捷2019年就宣布與加速器StarFab Accelerator合作成立「飛捷 x StarFab加速器」共同投資新創，預計2年內投資10家新創企業，其進行深度的合作。

在台積電創辦人張忠謀創行雙首長制度，為交棒鋪路，讓台積電完成完美傳承後，愈來愈多科技大廠將共同執行長納入接班考量，比方華碩、宏碁、聯發科、上銀科技，都陸續在近兩年宣佈採用此方案，而雙首長究竟是否是萬靈丹？

正如旺宏董事長吳敏求批：雙首長（co-ceo）根本不work（成功），企業的決定就是一個人做決定，成敗是一個人擔，敗了就下台！或許這些雙首長或三人共治不是成功保證，但產業變遷中，各企業領袖無不在追尋最能御風而上的接班人。

責任編輯：蕭閔云

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。