新冠狀病毒（COVID-19，俗稱武漢肺炎）攪亂了全球步調，《數位時代》邀請了Google台灣前董事總經理簡立峰、波士頓顧問公司董事總經理徐瑞廷兩位不同領域的專家對話，思索在這波疫情衝擊下，企業該如何自省及因應？
Q：微軟創辦人比爾．蓋茲5年前就曾預言，病毒將是我們最大的敵人。未來，企業該如何看待這個「隱形敵人」可能帶來的衝擊？
簡立峰（以下簡稱簡）： 我認為病毒不是「隱形」的敵人，是我們「輕忽」了這個敵人的存在。
蓋茲對病毒的預測是，如果有一個東西可能對上千萬人造成致命的危機，它不會是飛彈、戰爭，而是微生物。現在看來，新冠狀病毒就是造成全球性疫情的微生物，是比世界大戰這種區域性戰爭，帶來更全面性的威脅。不管（病毒）以後是否再來，這次疫情後，我們都將學到一堂經驗。
徐瑞廷（以下簡稱JT）： 企業要注意的不只是這次的病毒，還要關注全球貿易戰、高齡化、有限資源缺乏等議題，加上消費者、各國政府、企業等角色，所構成錯綜復雜的難題。我們唯一能做的事，就是利用大的趨勢去組合成各種可能發生的情境加以分析，提出應對策略，同時降低傷害。
Q：從SARS、金融海嘯，我們可以汲取哪些經驗，用於面對疫情衝擊？
JT： 我做過一個調查，每個downturn（低迷）的時代，都會有1～2成的企業，能把握機會創造營收成長且壯大。這些企業除了體質是健康的，他們也為公司開始推動新的改革計畫，像現在所說的數位轉型就是一種。
試想，你不在疫情衝擊下進行「痛苦」的改變，等到生活回歸正常，員工也不會想再離開舒適圈，企業的機會就會流失掉。我的觀察是，這些贏家在面對低迷的景氣時，不是只有防守，也有做出攻擊。我認為台灣不少科技業的體質都不錯，如果現金流也很健康的話，趁著這一波疫情併購其他企業，是壯大自己能力的好時機。
簡： 我完全同意JT的看法。SARS爆發時也是區域性的影響，讓台灣知道我們是孤兒、要靠自己，所以這次台灣的超前部署，就擠進全球前段班。金融海嘯則是一個財務問題，主要影響的是金融圈、當時靠QE（Quantitative easing；量化寬鬆）政策來解套，直到2010年以L型轉V型的方式反轉。
這次疫情又跟上述兩種情況不同，這次是根本性消費行為的停滯，影響了生產供應端，只是各產業受到的影響有別，像是線上交易都能繼續。接下來，經濟若要以V型反轉，反彈回來時，裡面可能就會包含一些企業的典範轉移。
Q：如果新冠狀病毒是一面鏡子，它反映出台灣企業的哪些問題？
JT： 台灣一向以ICT產業（資通訊科技）為主，過去也在全球供應鏈上展現了絕佳優勢。不過，這次疫情反映出的是，這種「水平式」分工雖然能專精做好一件事，但當整個產業面受到衝擊時，雞蛋都放在同一個籃子裡，就會暴露出「彈性」不足的問題。
我認為企業要多向海外取經，像不少日本企業或韓國三星都是採取「垂直整合」方式，從消費者端出發、接著走向B2B模式，最後導向多角化經營。當然，台灣企業以中小型為主，要獨自組織一個垂直整合的企業或許有難度，可以考慮主動接觸最端點的客戶做為第一步，不但可以先了解最終端客戶需求，也可以嘗試提供可能的解決方案，再找尋合作夥伴。
簡： 台灣中小型企業一直自詡為相當有「韌性」，事實上，有不少中小型企業主年紀都偏大，這次疫情對中小型企業，會是很大的產業調整與重組。我認為，或許可以參考過去自行車A-Team的做法，台灣的其他產業是否也能組一個A-Team來進行產業轉型？至於目前政府針對中小企業的紓困方案，我的建議是，應該是要拉拔有技術成分、拔尖企業，而非雨露均霑，但這對於為政者來說肯定有難度。
Q：疫情造成的衝擊還很難全面評估，企業如何因應全新挑戰？
簡： 當我們被迫不能出門做生意的時候，企業該如何學會轉型，就變成了一個課題。老闆的頭腦也要轉型，過去我們做的是實體經濟，如果可以透過數位科技與網路的幫助，突破邊界的圍牆來完成生意，或許企業能有新局面，台灣海島可攻可守的價值，可能也將被體現出來。
JT： 短期來說，企業要先進行止血，同時確保員工的健康與安全。中期來看，企業要開始去對未來可能的經濟反彈做準備。舉例來說，要是現在把員工都資遣了，當反彈的時候，企業要靠什麼抓住機會？
長期來看，就是所謂結構性的改變，包括數位轉型。在我的觀察裡，有太多企業太專注於短期的止血，而忘記了中程的布局、如何掌握機會。如同前面所說，贏家此時關注的不只是現在，更是下一步怎麼走。至於更長期的結構性改變，倒還有一些時間可以思考。
另外，疫情也讓企業要學習resilience（彈性、韌性），原物料或供應鏈不能都在同一個地方，必須分散風險。有3個方式來衡量你的resilience表現：1.消息靈通的程度；2.調整企業步調的速度；3.平時準備的扎實度，包括企業平時就該多沙盤推演情境分析，將外在環境對企業的傷害降到最低。
Q：從短期或快速止血的角度來看，企業在黃金救援時間內可以做什麼？
JT： 這次疫情也反映了過去大型企業在內部溝通的斷層、各自為政。面對全新的工作模式時，許多溝通都是跨部門的討論，大企業會發現，他們更需要類似「指揮中心」的組織。
簡： 這次我去參與多場政府部會的會議，過去常見的狀況可能是再討論、再提報告上來，但這次政府的反應速度相當快，很多決定都是當天就要執行，我想這在民間企業應該更容易執行才是。
JT： 我建議企業要建立一個反應部隊，除了有CEO等級坐鎮之外，部隊成員應該要有營運、人資、財務等部門加入，而且都要是有能力決定事情的層級。這個反應部隊要對於每天討論的決策，立即做出跨部門的資源整合，且立刻下放到每個部門和員工，才能掌握企業救援的最佳黃金時間。
Q：有別於大企業、中小型企業，資源相對較少的新創團隊，又該如何因應危機？
簡： 新創叫做venture（冒險），本來就是在冒險、在尋找更大的機會。對其他大型或中小型企業而言，疫情的衝擊可能是種危機，但我過去常跟新創團隊說，不要去提危機，因為新創永遠是在看機會，當你發現一個大機會，其他的問題都不足為奇。
而且，比起中小型企業來說，新創團隊應該有更優秀的能力去面對困境、更應該要逆風飛行而且成長。所以，政府對於新創團隊的紓困，也同樣不能雨露均霑。政府應該扮演一個領頭的角色，拋出現在可能的需求，讓新創團隊集思廣益、解決問題。對新創來說，疫情帶來的衝擊絕對是大展身手的好機會。
JT： 我補充一些我在大企業看到的機會。以量體溫、居家辦公的視訊問題為例，如何創造一個穿戴裝置，可以同時滿足量體溫、追蹤體溫等市場需求；或是能開發相關的軟體，讓員工在家辦公開視訊，還是可以很體面，都是可以嘗試的商機。
此外，很多生活模式都在轉變，飲食習慣、娛樂、辦公模式產生出來的問題都是痛點、也都是新創團隊可以著眼的機會。
Q：疫情期間，企業都在談數位轉型。這是有效的解方嗎？企業又該如何推行數位轉型？
JT： 數位轉型失敗最大的問題，除了組織和人的因素之外，就是企業沒有明確找出該解決的問題點，導致製造更多問題給員工。在疫情之下再度討論數位轉型，某個程度上是因為企業必須加速數位化，來解決當前的問題；且疫情也讓企業主看到導入數位轉型，確實能協助目前的營運，解決痛點。
我有幾個建議。首先，企業之所以找不到該解決的問題，主要是忘記找出Use Case（使用情境），一旦解決了這個燃眉之急的場景，就能為企業找到一個如燈塔效應的樣本範例，讓員工看到導入數位轉型，確實有助於改善作業流程。其次，長遠來看，數位轉型還是要去面對企業最根本的問題：未來要成為怎樣的公司？是以解決問題為導向，還是以顧客至上為導向？清楚知道目標，才能有更全面的布局。
簡： 企業最該釐清的是，這個轉型要幫助企業帶來怎樣的競爭力和提升，未來可能的運用場景也要明確，最終才能為企業創造出新的商業機會。
鎖國之後，很多企業可能要學習透過數位的方式做生意。如果企業主知道，因應疫情的挑戰，生意要繼續，就必須導入數位轉型，最終發現這個模式可行，那不僅會讓企業產生的結構性的轉變，也能找出新的營運模式。
簡立峰
現職： Appier與iKala董事
經歷： 中央研究院資訊所研究員兼任副所長，Google台灣前董事總經理
學歷： 台大資工所
事蹟： Google台灣第一位員工，專長資訊檢索、中文資料處理、自然語言處理等
徐瑞廷
現職： 波士頓顧問公司（BCG）台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理
經歷： IC設計工程師、亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人
學歷： 聖塔克拉拉大學MBA
事蹟： 參與許多高科技與電信業的轉型規畫與執行，專研半導體與消費性電子產業價值鏈
