擁穩健「核心競爭力」,台灣30家高潛力企業是他們!
專題故事

這些上市櫃公司,你不見得都聽過名稱,但賺錢功夫非常了得!他們營收規模不到100億,卻能用真本事幫自己鑲金。

1 《數位時代》獨家調查「台灣30家高潛力企業」,誰是產業獲利小金雞?

數位時代/沈佑穎製作
你不見得都聽過這些企業名字,但他們賺錢功夫非常了得!有全球市占3成的伺服器滑軌商、全台最大網路交換中心商……,他們如何用真本事幫自己鑲金?

要了解一家公司多會把錢賺進口袋裡, 稅後淨利率 ,是最重要指標。

稅後淨利率,可用來解讀企業整體(本業與業外)的賺錢能力。如果能將數字持續維持在高檔,或是穩定向上攀升,代表這間公司站對關鍵位置,占據利基市場。

回頭檢視股王大立光的早年表現,年營收直至2010年才突破百億大關,但自2000年起的稅後淨利率穩定突破3成,2006年數字高達53%,2019年第4季更創69.9%歷史新高。證明觀察小規模、高獲利率企業,將有機會找出那些尚未雕琢的鑽石企業。

在本期封面故事中,《數位時代》透過台灣經濟新報資料庫(TEJ)分析台灣上市櫃企業2019年度財報,除了首次製作高價值企業100強榜單之外,也從觀光百貨、金融業、文化創意業、電子業、資訊服務業、通信網路業等6大領域類股中,篩選出營收持續成長的高獲利率潛力企業,各取出前5名。

「投資人投資的是未來需求,企業在找獲利機會時也是一樣,比的是誰更早發現關鍵位置,不會今天表現突然就變好。」台科大管研所客座教授、酷點校園董事長黃丙喜觀察, 高潛力30強名單中的高獲利率企業,幾乎都有很穩健的「核心競爭力」 。以製造業來說,可能是在某個產業鏈中掌握絕佳位置;服務業則或許有展店速度、成本控管優勢。

再進一步分析,在各領域裡名列前茅的企業,確實有不少台灣產業冠軍。

川湖,是台灣最大伺服器滑軌供應商,全球市占超過3成,更跨界打入廚具導軌領域,找到穩定營收來源;是方,掌握了台灣進出虛擬世界的命脈,有全台最大的網路交換中心,吸引亞洲9成海底電纜登陸,亞馬遜、Google、微軟都是客戶。

「網路世界裡只有第一、沒有第二。」是方電訊董事長吳彥宏解釋,產品有多重的領先優勢、創造出規模效益,客戶就很難找到替代選項,但這也代表每年都要做得更好,要靠團隊共同努力才能辦到。

第一金投顧董事長陳奕光指出,當產品優勢難以被複製,能夠建立起這種競爭門檻的企業,往往會獲得高淨利率與毛利率。

他舉全新光電為例,當企業在生產鏈中獲得「寡占」地位,甚至成為全球「唯二」的供應業者,這兩項數字就有機會長期「亮眼」。

至於金融業,大致可觀察資產規模、議價能力;資訊服務業者則必須擁有彈性配合客戶需求的能力。

「台灣的好,在於有足夠變動性,想法夠靈活。」黃丙喜說,許多產業受到疫情影響,當下都有衝擊,但他相信,只要能抓到新改變,做好準備,賺錢功夫不會馬上消失。潛力公司雖然規模有限,產業中沒它,卻不行。

「高潛力企業30強」評選辦法

產業類別: 觀光百貨(貿易百貨與觀光事業)、金融業、文化創意業、電子業(含電子零組件、電機機械、電腦及周邊)、資訊服務業、通信網路業
評選條件:
1_2019年度營收低於100億元的上市上櫃公司 
2_2019年度營收成長率為正成長
資料時間: 2019年全年財報 
排序條件: 在該領域中,稅後淨利率最高為第1名,以此類推。

電子業:

NO.1——川湖/稅後淨利率32%
NO.2——瑞穎/稅後淨利率21.52%
NO.3——聰泰/稅後淨利率20.11%
NO.4——優群/稅後淨利率19.97%
NO.5——凡甲/稅後淨利率19.92%

資訊服務業:

NO.1——實威/稅後淨利率21.67%
NO.2——一零四/稅後淨利率17.55%
NO.3——關貿/稅後淨利率17%
NO.4——中菲/稅後淨利率13.88%
NO.5——傳奇/稅後淨利率13.36%

通信網路業:

NO.1——榮昌/稅後淨利率23.67%
NO.2——是方/稅後淨利率22.75%
NO.3——全新/稅後淨利率20.32%
NO.4——芮特-KY/稅後淨利率20.29%
NO.5——前鼎/稅後淨利率15.86%

觀光百貨業:

NO.1——第一店/稅後淨利率153.44%
NO.2——益航/稅後淨利率20.55%
NO.3——統領/稅後淨利率17.19%
NO.4——淘帝-KY/稅後淨利率15.83%
NO.5——柏文/稅後淨利率13.52

金融業:

NO.1——國票金/稅後淨利率47.6%
NO.2——華票/稅後淨利率41.57%
NO.3——日盛金/稅後淨利率25.23%
NO.4——安泰銀/稅後淨利率24.92%
NO.5——高雄銀/稅後淨利率13.58%

文化創意業:

NO.1——鈊象/稅後淨利率37.38%
NO.2——智基/稅後淨利率24.12%
NO.3——VHQ-KY/稅後淨利率23.69%
NO.4——智威/稅後淨利率18.45%
NO.5——宇峻/稅後淨利率17.33%

高價值企業100強完整榜單大公開

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2 沒有它,你連追劇都不能!這家公司,憑什麼吸引亞洲9成海底電纜登陸

侯俊偉攝影
只要有網路需求,這間公司就有一席之地。是方連接大量海底電纜資源、加上身兼國內網路轉運站,吸引全球科技巨頭上門光顧。

在網路的虛擬世界裡,台灣有一座面向國際的「是方電訊」機場,沒有它,Netflix用戶肯定暴走、打開Facebook粉絲專頁將會空白一片。

位在台北市內湖區的是方電訊,是連接國內、外網路的重要樞紐。對外,這裡吸引了亞洲九成海底電纜登陸,跨國直接連線、跳轉連線速度最快,海纜資源如同各國航線,彼此牽動。

對內,擁有台灣最大的網際網路交換中心(TPIX),發揮「轉運站」特性,吸引網際網路服務供應商(ISP)到此設點,甚至消費者愛用的美國科技5強FAAMG(Facebook、蘋果、亞馬遜、微軟、Google)服務,都在這互相支援流量。

這樣的聚落特性,好比在捷運站旁出租公寓,帶動是方的IDC(網際網路數據中心)機房、數據網路業務穩定成長。「無論私人飛機、高級公寓,我們都能為客戶量身打造。」董事長吳彥宏笑著說。

企業ICT需求夯,雲端大本營應運而生

2019年,是方繳出亮眼成績單,年營收24億元、稅後淨利5.45億元、毛利率突破4成,皆寫下歷史新高。除了數據網路與IDC機房這兩大獲利支柱之外,真正讓人驚艷的表現,來自於雲端應用營收成長。

「是方在機場裡蓋了一間雲端精品百貨公司,歡迎大家來上架產品。只要你東西夠強,投資、分潤都好談。」吳彥宏表示。

雲端應用營收占比首度衝上兩位數,是方歸功於企業需求增加,帶動五大公有雲(亞馬遜、Google、微軟、IBM與阿里巴巴)直連服務收入。

是方電訊總經理劉耀元觀察,這股熱潮與企業雲端化息息相關,大家都想把資料丟上雲端,有的公司注重資安、保密;有些則習慣分散風險,東西要擺在自家機房、AWS(亞馬遜網路服務)和Google Cloud裡,走混合雲才安心。「我們就像個雲端資源池,你想要的基本上都在這了。」

不過,就如同消費者走進百貨公司,不會只逛一樓化妝保養品區,逛累了還會到美食街休息、吃東西;因此,是方除了導入國際公有雲服務,自己也建立應用雲平台「開闢櫃位」,提供各領域軟體公司上架服務,包括2018年與IBM共同打造華人健康雲,2019年和諾客網科推出輿情監測分析系統。

是方電訊打著台語「結市」的概念,集結海底電纜、雲端機房、連線設備與數據資源等網路服務,網羅所有線上商機。右為是方電訊董事長吳彥宏,左為總經理劉耀元。
侯俊偉攝影

劉耀元指出,是方的核心宗旨是要提供完整的ICT(資通訊科技)企業方案,但是雲端世界裡有太多可能性,無法什麼都自己做。既然是方把自己定位為雲端精品百貨,就要用開放的態度與所有人相處,即使是競爭對手,也歡迎來上架。

只不過,應用開發商不像國外大型科技公司,一定得仰賴是方的IDC、數據資源。雲端優勢,依然存在嗎?吳彥宏以東京築地市場,來比擬是方的難以替代。「論網路先天條件,很難有人能贏過是方,」而這個由團隊十數年來努力創造的結果,也讓公司比別人站在更好的競爭位置上。

為了進一步擴展雲端商機,是方將持續主動出擊,尋找有意願合作、上架的新創業者,甚至願意用上櫃時的溢價資金來投資好標的。

「你知道台語講『結市』意思吧?指人潮聚集產生的商機,」吳彥宏說,業者有好的雲端應用產品,遲早會需要更好的網路品質,「而我們把相關元素都準備在一塊了。」

甚至,就連最近大環境負面因素出現,各行各業受新冠狀病毒(COVID-19,俗稱武漢肺炎)影響重挫業績時,是方仍能因追劇、視訊會議、線上學習網路需求受惠,成為少數看漲的公司。

「有網路,就有機會!」即便用這句話來描述是方的成長性,似乎也不顯得誇張了。

責任編輯:張庭銉、林美欣


是方電訊(CHIEF Telecom)

成立: 1991年
負責人: 董事長吳彥宏,總經理劉耀元
規模: 約150人
核心業務: 數據網路、IDC機房、雲端應用、語音通信
成績: 2019年營收24億元、稅後淨利5.45億元,皆創歷史新高
2019勝出原因: 雲端應用業務大增,營收占比提升至10%

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3 川湖吃下全球伺服器滑軌3成市占,為何仍不安心?客戶一堂「無情的課」教會他們什麼

外貿協會TAITRA
從家具鉸鏈做到台灣No.1伺服器滑軌大廠,川湖經歷幾次重大危機,卻能因高憂患意識而讓自己更上層樓。

一位女主人抱著大袋食材站在櫥櫃前,沒有騰不出手的局促,她微微用臀部一碰,中層抽屜無聲開啟。食材放到一半,她再次輕推,抽屜全面伸出。接著,順利收納所有乾貨後,她使點力,抽屜隨即平穩安靜地滑回櫥中。這過程中完全沒有用到雙手開關,說明著這是一款高級廚具。

這是川湖科技幫歐洲頂級櫥櫃品牌設計的廚具滑軌,為了實現上述動作,精密的機件運作必須恆常穩定。兩根薄薄的滑軌,體積雖小,卻不只承載了櫥櫃內物品的重量,也左右了產品的使用體驗,這正是川湖30幾年主力發展的產品。

2019年,這家台灣最大金屬滑軌、鉸鏈研發製造商交出亮眼成績單,不只全年營收來到48.68億元的歷史高點,年增率9.76%,第四季本業獲利也衝上6.16億元新高。要不是新台幣匯率急升,匯兌損失逼近3元,川湖2019年的獲利也將締造新高紀錄。

認清零件代工的宿命就是客戶無情的砍價,川湖決心專注技術研發,經營零組件品牌,征戰伺服器滑軌到強襲歐規精品廚具市場,用一直以來的主力產品與技術,交出2019年亮眼的成績單。
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逆境思考轉型,跨入廚具戰場挑戰大鯨魚

成立逾30年的川湖,是近10年才開始進軍廚具戰場。在此之前,川湖已在伺服器滑軌市場站穩腳步,全球市占率高達30%,排名第二。

各大伺服器品牌業者和雲端資料中心大戶,都是衝著川湖這個品牌而來,因為動輒價值百萬的伺服器,都必須倚靠機櫃中的兩根滑軌拉取,而這個小零件的穩耐度,對於系統運作攸關重大。

為什麼已經在伺服器產業取得了領導優勢,卻仍不能讓經營團隊安心?這與川湖過往的經驗有關。

時間回到1998年亞洲金融風暴發生後,當時川湖的主力產品是家具五金,正計畫發展自有品牌,一家占川湖營業額一半的大客戶,卻在此時要求董事長林聰吉降價3成,總經理林淑珍力勸不降,結果客戶抽單而去,損失慘重。

「大家都知道做零件代工,客戶要降價就得降價,所以我們決定轉型。」川湖執行副總王俊強淡淡地回憶與太太林淑珍一起打拚的點滴。

那年的衝擊,使得川湖咬緊牙轉戰伺服器領域,經營自有品牌King Slide,花10年成功吃下伺服器3成市場,也讓川湖養成了不仰賴少數產品的憂患意識,「我們只是中小企業,必須盡量把產品和市場分散。」

川湖從零件代工轉戰伺服器領域,經營自有品牌King Slide,花10年成功吃下伺服器3成市場。圖為總經理林淑珍。
外貿協會TAITRA

2008年,金融海嘯又來襲,川湖團隊再度思索如何分散風險,「哪天伺服器不再使用滑軌怎麼辦?」於是,川湖決定多角化經營、投入新領域。考量伺服器滑軌跟廚具導軌技術具互通性,不會太花費股東資源,團隊立刻達成共識:廚具是最能分散經營風險的正確市場。

決定跨入廚具滑軌市場時,其實該領域早已有3家大廠把持,但川湖就是一年又一年持續耕耘,開發利基商品。直到2019年,川湖從美規廚具大舉跨入歐規廚具市場,由於歐規廚具滑軌複雜度比美規更高,市場也是美規廚具的2倍大。

跨過了這個最難的戰場,讓廚具對於川湖的營收占比,迅速衝上30%,年貢獻川湖每股稅後純益將近5元(川湖去年總EPS 16.35元),儼然成為企業新金牛。

川湖旗下產品SIMLEAD安全按開緩衝防震動薄牆抽屜,入圍2019年「第27屆台灣精品金銀質獎」。
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年砸億元研發、申請300專利,打造技術護城河

「我們是從零開始,如今川湖在廚具滑軌市場占有率,也只有1~2%而已。」不過,王俊強說,由於研發互通,資源共用,事實上川湖在2008年投入廚具滑軌業務的第一年就已經賺錢。

滑軌雖是小零件,專利跟技術門檻卻很高。 為保持技術領先,川湖每年都投資1億元研發新品,為的就是創造不同功能的滑軌,打造利基市場。 「最難得的是過去10年來,累積不少人才,我們一年申請300多個專利,天天都有專利下來。」王俊強說。

受到雲端應用多元的帶動,川湖在伺服器產業的業績,每年都穩定成長5~10%。然而,廚具市場的複合成長性高達20~30%,規模擴大也拉高獲利率(稅後純益率32%),將成為川湖未來布局的重心。

而看好廚具商機,專做廚具滑軌的子公司川益科技,今年也已投資20億元興建高雄新廠,2022年初將完工啟用。

肺炎疫情衝擊下,川湖表現依舊亮眼,第一季營收11.61億元,年增1.01%,維持正成長。原因是,他們的產品100%在台生產,不受中國停工令干擾;另一個原因則是,廚具業務如同川湖的核心商品「滑軌」一樣:花費十年打磨,正穩順地滑向目標。

責任編輯:林美欣、張庭銉

川湖科技官方YouTube釋出廚具滑軌影片

川湖科技(KING Slide)

成立: 1986年
負責人: 董事長林聰吉,總經理林淑珍
核心業務: 金屬滑軌鉸鏈,用於筆電、伺服器
規模: 1,200人
成績: 2019年營收48.68億元歷史新高,廚具營收占比30%同為新高
2019勝出原因: 花十年布局廚具事業,獲利豐收

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4 簡立峰×徐瑞廷「後疫情時代」對談:為何你的企業該成立反應部隊?誰該加入?

蔡仁譯攝影
面對此次新型冠狀病毒(武漢肺炎)衝擊,Google台灣前董事總經理簡立峰、波士頓顧問公司董事總經理徐瑞廷透過對話,勾勒出企業數位轉型的未來藍圖。

新冠狀病毒(COVID-19,俗稱武漢肺炎)攪亂了全球步調,《數位時代》邀請了Google台灣前董事總經理簡立峰、波士頓顧問公司董事總經理徐瑞廷兩位不同領域的專家對話,思索在這波疫情衝擊下,企業該如何自省及因應?

簡立峰×徐瑞廷對談

Q:微軟創辦人比爾.蓋茲5年前就曾預言,病毒將是我們最大的敵人。未來,企業該如何看待這個「隱形敵人」可能帶來的衝擊?

簡立峰(以下簡稱簡): 我認為病毒不是「隱形」的敵人,是我們「輕忽」了這個敵人的存在。

蓋茲對病毒的預測是,如果有一個東西可能對上千萬人造成致命的危機,它不會是飛彈、戰爭,而是微生物。現在看來,新冠狀病毒就是造成全球性疫情的微生物,是比世界大戰這種區域性戰爭,帶來更全面性的威脅。不管(病毒)以後是否再來,這次疫情後,我們都將學到一堂經驗。

簡立峰是 Google台灣第一位員工,專長資訊檢索、中文資料處理、自然語言處理等,現為Appier與iKala董事。
蔡仁譯攝影

徐瑞廷(以下簡稱JT): 企業要注意的不只是這次的病毒,還要關注全球貿易戰、高齡化、有限資源缺乏等議題,加上消費者、各國政府、企業等角色,所構成錯綜復雜的難題。我們唯一能做的事,就是利用大的趨勢去組合成各種可能發生的情境加以分析,提出應對策略,同時降低傷害。

Q:從SARS、金融海嘯,我們可以汲取哪些經驗,用於面對疫情衝擊?

JT: 我做過一個調查,每個downturn(低迷)的時代,都會有1~2成的企業,能把握機會創造營收成長且壯大。這些企業除了體質是健康的,他們也為公司開始推動新的改革計畫,像現在所說的數位轉型就是一種。

試想,你不在疫情衝擊下進行「痛苦」的改變,等到生活回歸正常,員工也不會想再離開舒適圈,企業的機會就會流失掉。我的觀察是,這些贏家在面對低迷的景氣時,不是只有防守,也有做出攻擊。我認為台灣不少科技業的體質都不錯,如果現金流也很健康的話,趁著這一波疫情併購其他企業,是壯大自己能力的好時機。

簡: 我完全同意JT的看法。SARS爆發時也是區域性的影響,讓台灣知道我們是孤兒、要靠自己,所以這次台灣的超前部署,就擠進全球前段班。金融海嘯則是一個財務問題,主要影響的是金融圈、當時靠QE(Quantitative easing;量化寬鬆)政策來解套,直到2010年以L型轉V型的方式反轉。

這次疫情又跟上述兩種情況不同,這次是根本性消費行為的停滯,影響了生產供應端,只是各產業受到的影響有別,像是線上交易都能繼續。接下來,經濟若要以V型反轉,反彈回來時,裡面可能就會包含一些企業的典範轉移。

Q:如果新冠狀病毒是一面鏡子,它反映出台灣企業的哪些問題?

JT: 台灣一向以ICT產業(資通訊科技)為主,過去也在全球供應鏈上展現了絕佳優勢。不過,這次疫情反映出的是,這種「水平式」分工雖然能專精做好一件事,但當整個產業面受到衝擊時,雞蛋都放在同一個籃子裡,就會暴露出「彈性」不足的問題。

我認為企業要多向海外取經,像不少日本企業或韓國三星都是採取「垂直整合」方式,從消費者端出發、接著走向B2B模式,最後導向多角化經營。當然,台灣企業以中小型為主,要獨自組織一個垂直整合的企業或許有難度,可以考慮主動接觸最端點的客戶做為第一步,不但可以先了解最終端客戶需求,也可以嘗試提供可能的解決方案,再找尋合作夥伴。

徐瑞廷是波士頓顧問公司(BCG)台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理。參與許多高科技與電信業的轉型規畫與執行,專研半導體與消費性電子產業價值鏈。
蔡仁譯攝影

簡: 台灣中小型企業一直自詡為相當有「韌性」,事實上,有不少中小型企業主年紀都偏大,這次疫情對中小型企業,會是很大的產業調整與重組。我認為,或許可以參考過去自行車A-Team的做法,台灣的其他產業是否也能組一個A-Team來進行產業轉型?至於目前政府針對中小企業的紓困方案,我的建議是,應該是要拉拔有技術成分、拔尖企業,而非雨露均霑,但這對於為政者來說肯定有難度。

Q:疫情造成的衝擊還很難全面評估,企業如何因應全新挑戰?

簡: 當我們被迫不能出門做生意的時候,企業該如何學會轉型,就變成了一個課題。老闆的頭腦也要轉型,過去我們做的是實體經濟,如果可以透過數位科技與網路的幫助,突破邊界的圍牆來完成生意,或許企業能有新局面,台灣海島可攻可守的價值,可能也將被體現出來。

JT: 短期來說,企業要先進行止血,同時確保員工的健康與安全。中期來看,企業要開始去對未來可能的經濟反彈做準備。舉例來說,要是現在把員工都資遣了,當反彈的時候,企業要靠什麼抓住機會?

長期來看,就是所謂結構性的改變,包括數位轉型。在我的觀察裡,有太多企業太專注於短期的止血,而忘記了中程的布局、如何掌握機會。如同前面所說,贏家此時關注的不只是現在,更是下一步怎麼走。至於更長期的結構性改變,倒還有一些時間可以思考。

另外,疫情也讓企業要學習resilience(彈性、韌性),原物料或供應鏈不能都在同一個地方,必須分散風險。有3個方式來衡量你的resilience表現:1.消息靈通的程度;2.調整企業步調的速度;3.平時準備的扎實度,包括企業平時就該多沙盤推演情境分析,將外在環境對企業的傷害降到最低。

Q:從短期或快速止血的角度來看,企業在黃金救援時間內可以做什麼?

JT: 這次疫情也反映了過去大型企業在內部溝通的斷層、各自為政。面對全新的工作模式時,許多溝通都是跨部門的討論,大企業會發現,他們更需要類似「指揮中心」的組織。

簡: 這次我去參與多場政府部會的會議,過去常見的狀況可能是再討論、再提報告上來,但這次政府的反應速度相當快,很多決定都是當天就要執行,我想這在民間企業應該更容易執行才是。

JT: 我建議企業要建立一個反應部隊,除了有CEO等級坐鎮之外,部隊成員應該要有營運、人資、財務等部門加入,而且都要是有能力決定事情的層級。這個反應部隊要對於每天討論的決策,立即做出跨部門的資源整合,且立刻下放到每個部門和員工,才能掌握企業救援的最佳黃金時間。

Q:有別於大企業、中小型企業,資源相對較少的新創團隊,又該如何因應危機?

簡: 新創叫做venture(冒險),本來就是在冒險、在尋找更大的機會。對其他大型或中小型企業而言,疫情的衝擊可能是種危機,但我過去常跟新創團隊說,不要去提危機,因為新創永遠是在看機會,當你發現一個大機會,其他的問題都不足為奇。

而且,比起中小型企業來說,新創團隊應該有更優秀的能力去面對困境、更應該要逆風飛行而且成長。所以,政府對於新創團隊的紓困,也同樣不能雨露均霑。政府應該扮演一個領頭的角色,拋出現在可能的需求,讓新創團隊集思廣益、解決問題。對新創來說,疫情帶來的衝擊絕對是大展身手的好機會。

JT: 我補充一些我在大企業看到的機會。以量體溫、居家辦公的視訊問題為例,如何創造一個穿戴裝置,可以同時滿足量體溫、追蹤體溫等市場需求;或是能開發相關的軟體,讓員工在家辦公開視訊,還是可以很體面,都是可以嘗試的商機。

此外,很多生活模式都在轉變,飲食習慣、娛樂、辦公模式產生出來的問題都是痛點、也都是新創團隊可以著眼的機會。

Q:疫情期間,企業都在談數位轉型。這是有效的解方嗎?企業又該如何推行數位轉型?

JT: 數位轉型失敗最大的問題,除了組織和人的因素之外,就是企業沒有明確找出該解決的問題點,導致製造更多問題給員工。在疫情之下再度討論數位轉型,某個程度上是因為企業必須加速數位化,來解決當前的問題;且疫情也讓企業主看到導入數位轉型,確實能協助目前的營運,解決痛點。

我有幾個建議。首先,企業之所以找不到該解決的問題,主要是忘記找出Use Case(使用情境),一旦解決了這個燃眉之急的場景,就能為企業找到一個如燈塔效應的樣本範例,讓員工看到導入數位轉型,確實有助於改善作業流程。其次,長遠來看,數位轉型還是要去面對企業最根本的問題:未來要成為怎樣的公司?是以解決問題為導向,還是以顧客至上為導向?清楚知道目標,才能有更全面的布局。

簡: 企業最該釐清的是,這個轉型要幫助企業帶來怎樣的競爭力和提升,未來可能的運用場景也要明確,最終才能為企業創造出新的商業機會。

鎖國之後,很多企業可能要學習透過數位的方式做生意。如果企業主知道,因應疫情的挑戰,生意要繼續,就必須導入數位轉型,最終發現這個模式可行,那不僅會讓企業產生的結構性的轉變,也能找出新的營運模式。


簡立峰
現職: Appier與iKala董事
經歷: 中央研究院資訊所研究員兼任副所長,Google台灣前董事總經理
學歷: 台大資工所
事蹟: Google台灣第一位員工,專長資訊檢索、中文資料處理、自然語言處理等

徐瑞廷
現職: 波士頓顧問公司(BCG)台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理
經歷: IC設計工程師、亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人
學歷: 聖塔克拉拉大學MBA
事蹟: 參與許多高科技與電信業的轉型規畫與執行,專研半導體與消費性電子產業價值鏈

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