製造業30年前拎著一卡皮箱在全球找訂單，跟現在台灣新創想要出海，最大的不同在於思維與服務的對象。以前製造業拜訪客戶，皮箱裡裝的是樣品、討論的是成本；到了網路時代就不同了，B2B與B2C各有不一樣的困難點。
B2C，等於是遠距服務當地市場，一直都不是台灣新創強項，光是海外市場要選日本、泰國還是越南都是問題，每一個我們都不夠熟悉。這不是台灣新創的問題，而是我們整個社會對於東南亞都不夠熟悉。
香港、新加坡比較不會有這種問題，先不論語言，從地理位置上來看，兩地都能接觸到很多東南亞民眾，生活經驗也可以接觸到許多不同文化。
而且，製造業時代競爭的是成本，但在網路時代的邏輯卻是反過來的：愈大的企業，出海作戰的成本愈低，科技巨頭去服務一個1,000萬人的市場，演算法都是同一套演算法，幾乎沒有成本、品質還會提高。
B2B，要克服的是「信賴」。製造業時代至少有個樣品，信賴感相對容易建立。網路或軟體的信賴就是什麼都沒有，在這種情況下要敲開企業大門就很困難，因為牽涉到數據。要企業把數據委託給你，有時比實體的東西還更危險，數據代表了更多安全性考量與信賴感。
這也是新創做B2B業務時，要好好強調成功案例的原因，A公司用了你，才有B公司、C公司，比起過去更重視品牌、信賴與信用。
瞄準東南亞的華人，會是新創出海機會點？
如果單論台灣市場，台灣消費者並不像南韓或日本有排他性，日本消費者會優先相信日本企業，南韓則是很重視民族情感。
台灣消費者對外來品牌接受度很高，這的確是優勢，我們不一定是最先進的市場，但絕對是早期市場。所以理論上，台灣應該有辦法吸收各界經驗，有能力創新並輸出。從另一個角度來看，也代表本地市場被切割了，內需市場有一半被外國品牌拿走，開個玩笑來說，就是家鄉父老對於你的支持沒有這麼強烈。
有些新創想瞄準東南亞華人，馬來西亞有超過700萬名華人，檳城更有50％是華人。
問題是，這些地方的華人數量仍不夠多，香港、新加坡、馬來西亞的華人加起來，也許有機會湊到0.5個台灣市場，卻還是太小；如果目標擴大到整個東南亞的華人，第一個要克服的是太碎片化、布局成本很高。第二個問題是泰國或緬甸的華人文化實際上都已經淡化掉了。
反而隨著東南亞崛起，新住民之子原本應該是台灣最大機會。許多新住民們大約是在20年前大規模地來台，他們的孩子現在以20多歲為最大宗，如果這些人有興趣做東南亞市場，回到爸／媽故鄉做生意，跟台灣能有很好的連結。
但是，當年台灣沒有鼓勵他們說母語，所以那一批的小孩都不會講母語，這是比較可惜的地方。不過長遠來看，如果能間接透過這些新台灣之子南進，加上政府更鼓勵大家說母語，最終也能發揮影響力。
我認為，這些人都是台灣國際化的重要元素，讓台灣變成更多元的社會，新創團隊也更有機會國際化。國際化不一定是全部講英文，而是各種國家不同文化的交流。
一定要出海才能獲利嗎？
換個方向來說，如果能夠拿到100％的台灣用戶，其實新創也不見得需要出海。
問題是大部分的服務，在台灣都面臨全球品牌競爭，拿台灣消費者來練兵，再往海外走很適合，但若要拿台灣來做主要市場，養大新創是困難的。
也不是每一家新創都要出海，有些不具備出海條件的企業，留在台灣最好。
而台灣新創圈這10年受到矽谷模式的影響很深，遵循著矽谷創投的邏輯去做A、B、C輪的募資。A輪商業驗證、B輪有營收、C輪準備IPO（首次公開發行），不高成長就不可能做到。
高成長代表的是連續多年30％以上的營收成長，但台灣市場就這麼大，不出海就不可能做到。要走矽谷模式，卻又不出海，最終的結果就是停在A輪上不去。
這10年來台灣新創學習了矽谷的創業模式，但結果就是沒有每一個創業團隊都是高成長路線，變得新創在台灣都高估了自己估值，或找不到錢、覺得別人不給你錢。
所以若決定留在台灣，不一定要走矽谷模式。以前台灣人要創業開一家工廠，會先想好要多少錢，先好好借錢、錢湊齊了再來開公司，然後直接獲利，10年前沒有創投之前，大家都是這樣做生意的。
責任編輯：張庭銉
