「有7-ELEVEN真好」這句由超商龍頭在20年前喊出的廣告詞，如今依然廣為人知。然而，要獲得消費者的青睞對於超商業者並不容易，尤其對市占最高的7-ELEVEN來說，要想進一步擴大市場，門市店型的創新是重要方向。
在2021年10月，7-ELEVEN優質生活館在高雄市鳳山區正式開幕，與都會區常見的30坪左右小店不同，這一間優質生活館總坪數約300坪，獨棟建築前方還有廣大的停車區，給人相當氣派的印象。
走進商場中，會看到裡頭又分為超商7-ELEVEN與美妝通路康是美2大區域。在7-ELEVEN區域，除了超商的商品之外，也可以買到星巴克、Mister Donut、COLD STONE、博客來、21世紀風味館、聖德科斯等品牌商品。在康是美區，除了美妝商品之外，也有「統一Cophi」頂級咖啡。放眼望去，總共有旗下超過10個關係企業品牌參與其中。
回顧台灣便利商店產業的發展，由統一超商在1978年創立時打響第一槍，發展至今將近40年。近年來，整合各種不同通路型態的「複合店」成為超商業者有志一同的方向。但與其他企業不同的是，統一集團旗下除了超商之外，也經營各類餐飲、美妝、百貨公司等等通路形式，才能打造出如優質生活館的規模，成為統一超持續穩坐產業霸主的優勢。
300坪大店成新趨勢，整合旗下資源帶動來客量
在優質生活館開幕這天，在過去鮮少露面的董事長羅智先以及統一集團美麗事業董事長高秀玲都亮相剪綵。在開幕第一天營業額就達到435萬，一手操刀商場規畫的高秀玲表示，「這給予統一很大的鼓勵。」
開幕至今，7-ELEVEN也觀察到，優質生活館平日多以家庭客為主，假日則吸引了許多外來觀光客特定造訪，相較之下在假日的門市平均業績能成長2～3成。
談到規畫優質生活館的起心動念，羅智先說，主要就是看到消費者一次購足的需求；而對於統一集團來說，開一間大型店所需要的人力，會比開2間小型店要來得精簡，因此這樣的規畫也符合未來人力需求不足的趨勢。
談到未來的展店計畫，他則指出，「沒有一定的數目目標，但是要讓社會有新的感覺、認識，就要有相當的數量。」一語透露未來規畫將部署更多優質生活館，並且會依照不同的區域店點，來規畫導入、整合的品牌。但是這樣的300坪空間在北台灣並不好找，在南台灣相對較為容易，因此未來較有機會在南部看見優質生活館的新據點。
7-ELEVEN從2018年開始經營複合店型，至今一共推出了10種以上的型態。7-ELEVEN會依據商圈的特性，分別獨立開設適合商圈的單一複合類別，或搭配2種以上的複合店營運，融入在地消費生活圈。目前以住宅、交通幹道、風景區型等門市為主，現已有超過千家複合店，平均帶動單店來客成長1成以上。
「 複合店（背後邏輯）非常簡單，就是針對消費者時間，都希望最方便一次購足， 」羅智先分析。既然7-ELEVEN要擴大展店，自然會思考集團各項業務整合在一起的可能性。
與7-ELEVEN其他複合店不同的是，優質生活館還整合了更多統一集團的資源。
像是在康是美的店舖中，就可以看到整合了不少百貨事業的資源。像是在百貨中業績表現頗佳的日系雜貨品類，正是康是美以往沒有嘗試過的項目，未來也會持續嘗試把百貨專櫃品牌導入到康是美的新店舖當中。
「經營生活產業，不像工業品比規格就好，人跟人要多互動、多看看，就會有很多靈感。」羅智先說。一間優質生活館的開幕，不僅讓旗下各品牌有更多亮相的機會，也為7-ELEVEN超商事業拓展新的消費族群，就連經營百貨事業累積的優勢也能運用在其中。同時，透過經營優質生活館所累積的經驗，也對統一集團未來經營其他事業有所幫助。
推出快超市概念店，疫情掀起「超商超市化」浪潮
為了持續爭奪市占，超商業者都還是積極展店。7-ELEVEN儘管門市數量大幅超過其他業者，但在2021年7-ELEVEN還是再度展出350間門市。回顧過去2年統一超與全家便利商店的營運表現，會發現儘管營收依然穩定成長，獲利卻大幅下降。努力展店確實能夠提升營收，但是在疫情影響之下，超商業者要維持獲利依然非常辛苦。
另一方面， 在疫情影響之下超市業者反而受惠 。勤業眾信聯合會計師事務所消費產業負責人呂宜真觀察到，過去超市旺季多集中在7～10月的中元普渡、中秋節烤肉送禮商機，但由於疫情升溫，2020年的3～5月出現了異於往年的高點。2021年發布三級警戒之後，6月整體便利商店業總營收相前年同期衰退7.5％，但是超市業者卻逆勢成長33.24％。 不難理解為何生鮮、蔬果這類超市常見的品類，是下一波超商業者要爭奪的市場。
正因如此，除了優質生活館這樣的超級大店之外，7-ELEVEN也在今年1月推出的OPEN NOW快超市概念店，將店內的冷凍冷藏設備擴大4倍來經營生鮮外送市場。緊追在後的超商老二全家便利商店，也在今年2月推出旗下的超市店型FamiSuper。 疫情帶動的小家庭生鮮需求，正在掀起一波「超商超市化」浪潮。
在台北市大安區的全家龍普店70坪空間中，如今已經有12～15坪改裝成FamiSuper超市區，有上百款生鮮蔬果、冷凍即食商品可以選購，而且都是針對2～3人份的一餐份量為主要規格。目前已展店5間，今年更要在台灣北、中、南都會區開店，目標15間，預期可以帶動來客、業績成長1～2成。
同時，萊爾富也在2021年初開始籌備超市品牌萊鮮生MR.HI，預計今年於淡水、平鎮、土城開出3家50坪以上的超市型複合店。萊鮮生MR.Hi的店型規畫並不是像FamiSuper一樣獨立規畫出超市品類專區，而是基於超商的通路形式擴大生鮮品類，「我們沒有辦法跟超市一樣琳琅滿目，但是我們可以從中找到更多合作的契機。」萊爾富整合總處整合長郭純宜說。
經營複合店不怕失敗，開展新商業模式才是重點
2007年，萊爾富在台北市迪化店開出第一間現烤麵包複合店，讓麵包師傅現場製作麵包，吸引過路客聞香進店。當時現烤麵包的銷售業績可以占全門市10～20％，成效斐然。現烤麵包複合店也在短短1年半內拓展300間。
但對於超商業者來說，經營商品最重要的就是品質一致，要求現做勢必會讓品質受到師傅手藝差異而影響，在規模經濟下如何維持品質標準成為一大挑戰。在消費者失去新鮮感之後業績便開始一路下滑，麵包複合店也就走入歷史。
郭純宜表示，這樣的經驗讓萊爾富明白，複合店不是超商業者提升業績的萬靈丹，甚至時常失敗收場，但是持續觀察市場需求、嘗試新商業模式是不能停下腳步的方向。他說，「 複合店不是萬能，但卻有存在的必要。 」
像是在去年底，萊爾富觀察到疫情帶動電商超取需求推出「萊到店服務大聯盟」，與更多外部通路合作，把自家的包裹寄取、繳費代收與存提款機、商品銷售服務導入不同的通路場域，擴大萊爾富服務的普及度。至今已引進近250家業者加入，包含汽車百貨業龍頭車麗屋、后里馬場等不同型態的業者，也與200間中油店點合作商品服務與配送；這樣的合作模式也讓萊爾富的服務據點突破2,500間。
對於萊爾富來說，沒有統一超的集團資源優勢，無法開出如同優質生活館這樣的300坪大店，但郭純宜認為，「他們大可以強，我們小就要巧。」眾超商業者都秉持著自家優勢，重新定義未來生活的「便利」二字。
責任編輯：傅珮晴、蘇柔瑋
