7月初，日本才剛重啟嚴格封鎖的國境不到一個月的時間，包含《數位時代》採訪團隊在內，東京已有不少台灣人的身影。
「下半年就會在這邊有辦公室了。」
「那等你日本這邊打通，串你的服務我們就能來日本了。」
在澀谷附近僅有3張桌子的居酒屋2樓，2家新創公司的負責人手拿著啤酒，暢談未來在日本合作的可能性。其中一位負責人透露，本次造訪日本安排了不少與投資人面會的行程，為的就是擴大在日本的營運。
台灣新創受限於市場規模，出海是所有人一致的目標，在2010年的西進中國、2016年的南向東南亞風潮之後，現在「北漂到日本」是許多台灣新創出海目的地的最大公約數。
Appier（沛星互動科技）與KKday（酷遊天）則分別代表了2種不同的力量，前者於2021年3月在東京證交所掛牌，創下繼趨勢科技之後台灣軟體業赴日上市的紀錄，也證明出自台灣面向企業端（2B）的產業，在日本同樣行得通；後者則代表旅遊是台日消費者相同的語言，經過新冠狀病毒（COVID-19）侵擾，面向消費者（2C）的旅遊市場與旅遊供應商的數位化，在台灣、日本僅靠國內市場皆能順利運作。
兩家新創成功打進在地產業的背後，是日本對於數位轉型的急迫。
疫情推動數位轉型，催化開放、創新兩大政策方向
這不是第一次日本高喊數位轉型的口號，關注全球數位轉型與創新的台灣經濟研究院研究三所副所長王睦鈞就說：「這一次，日本是玩真的。」
日本政府曾在2018年推出《數位轉型報告書》，當中提到一個名為「2025年斷崖」的概念，意指日本現有的基礎建設，都面臨嚴重老化的威脅， 如果不在2025年前升級數位化，往後將發生每年12兆日圓的損失 。
數位轉型不再是口號，是影響日本經濟生死的議題。
王睦鈞也分享道，日本經產省在2020年與東京證交所合作推出「DX（Digital Transformation，數位轉型）股票評選」，自上市公司中選出數位轉型的典範企業，頒發政府認可的獎章，得獎者皆是在數位轉型有所實例的公司。
如以空調聞名的大金工業株式會社（Daikin），在2020年被評為頂級數位轉型公司，他們不僅是更換一些企業用系統而已，而是商業模式從硬到軟的轉骨嘗試。「大金在硬體成本拚不贏中國格力，軟體的整合性也難以跟Google的智慧家庭媲美，要走出一條自己的路。」王睦鈞說。
大金選擇跟新創公司有更緊密的合作，像是在非洲市場攜手日本物聯網新創Wassha，在坦尚尼亞提供以每日支付租金取代購買冷氣機的服務，預計在2024年能有5萬台冷氣使用訂閱制；如果成功達標，有望在更多東非國家推出類似的服務。大金也參與了Wassha的B、C輪募資，總金額超過10億日圓。
「數位轉型太繁雜了，不同的產業有不同的方式。像是大金從單純賣硬體到利用軟體創造營收，才是數位轉型比較積極的意義。」王睦鈞說，「這個方面，新創可以幫上很多忙。」
另外一個日本數位轉型的推手則是疫情。 日本擁有全球最多的長壽企業，超過千年歷史的企業超過20間、百年企業則超過2.5萬間，疫情讓大商社真正面臨到數位轉型的需求。他們也許從未想像到居家辦公必須落實，這代表了數位與軟體能力必須更進一步。
甫在今年7月完成40億日圓C輪募資、行銷科技（MarTech）公司AnyMind創辦人暨執行長十河宏輔就提到：「因為疫情的關係，整個日本的數位化被迫快速進步，給了新創公司機會接觸很多大企業。」三葉（YAMAHA）、佳能（Canon）、松下電器（Panasonic）等日本大公司，都是AnyMind的客戶。
日本的開放、創新態勢，不只呈現企業端，政府端也相應制定相關政策。2021年10月4日，岸田文雄宣誓就職，正式成為日本第100任首相，其所喊出的「新資本主義」政策4大支柱中，特別強調新創公司的重要性，將在2022年底前，規畫5年內拓增對新創公司10倍的投資計畫，並已設立「新創Startup大臣」來統籌新創事業的發展方針。
當日本企業打開大門，願意跟新創合作，台灣新創就獲得坐上牌桌的資格；而日本新創的崛起，等於培養了一批新創人才，也將成為台灣新創赴日發展的重要能量。
日企轉骨，台灣趁機買下關鍵技術、人才
在數位轉型之外，也隱藏著日本企業的營運焦慮。1990年代是日本經濟的巔峰時期，隨後迎向了失落的30年至今。為了脫離泥沼，許多營運遭遇困難的日本企業，不得不砍掉不賺錢的業務，更專注在核心服務的發展。東芝（Toshiba）出售旗下記憶體子公司鎧俠（Kioxia）給私募基金貝恩資本（Bain Capital）、松下電器（Panasonic）把半導體部門賣給台灣的新唐科技，就是最好的案例。
對日本企業而言，瘦身可以讓集團全力衝刺未來方向；對台灣企業來說，收購日企獲得關鍵技術、人才，成為拓展市場或進入新領域的門票。工研院材料與化工研究所長李宗銘分析：「台日之間，走到新的平行互補合作關係。」
舉例來說，日本在材料化學上擁有絕對地位，光是曾經不把關鍵材料賣給韓國，就影響到韓國半導體產業的發展便可見一番。過去日本與台灣的關係主要以代工為主，擁有上下游產業鏈的關係：台灣擅長改善良率，從日本引進原料再次加工後，變成產品出去。
「但這10～20年開始不一樣了，日本因成本或其他因素產業外移，他們現在要做材料開發，就會來找台灣供應商，雙方合作開發新一代的材料，不再是日本做完拿到台灣加工。這是一段新的關係，我們要借重日本發展更久、更強的基礎技術，站在他們的肩膀上。」李宗銘說。
鴻海旗下的電動車平台MIH便是關係轉變的最好案例。MIH與百家擁有汽車製造關鍵技術的日本企業合作，協助後者把產品與技術賣到海外，瞄準全球電動車製造商機。
鴻海也在2016年併購夏普（Sharp），布局8K+AIoT（智慧聯網）版圖；聯電則在2019年收購三重富士通（MIFS），切入汽車供應鏈，都是台、日之間具有代表性的併購案例。就像《日經亞洲》在2022年6月的報導中所述： 台灣企業正在吸納日本企業的技術，進軍過去不擅長的市場，如電動車或擴大半導體產品的觸及面 。
日本的開放態度與長時間累積下來的創新，成了台灣新創與企業的最好的機會。
不過，格局再大也必須倚靠「人」來落地執行，大企業之間的合作與併購有較為嚴謹、可遵循的管理模式，但對於新創公司來說，成功與否非常仰賴001號與第一批核心員工的選擇。
這一群職場浪人，成台企赴日頭號武士
資誠聯合會計師事務所副執行長劉鏡清特別點出管理上的觀念轉變：「很多台灣企業用台灣觀念、台灣想法在做事，派台灣人去管理海外市場，可是你看微軟（Microsoft）、IBM走到哪裡都是當地人在當總經理，唯有在地化才能深耕市場。」
本次《數位時代》在日本造訪多家新創，發現有許多公司任用日本人作為負責人；這些日本負責人擁有外商工作的背景，對於新事物的接受度很高，在傳統的日本觀念中，是頻繁更換工作的「浪人」。他們正扮演著扭轉日本的創新能量，也是替台灣新創公司開疆闢土的頭號武士。
這是因為外人不容易深入到日本文化與人際關係的核心。1946年人類學家露絲・潘乃德（Ruth Benedict）接受美國政府委託所出版的《菊與刀》曾陳述：「日本人擁有許多矛盾，如愛美而又黷武、尚禮而又好鬥、喜新而又頑固、服從而又不馴。」對於日本人的描寫至今仍有許多可參照之處。
除了人之外，還有更多文化與環境面的難題。曾任日本foodpanda執行長、滴滴出行日本事業開發本部長，正走在自己創業道路上的魏嘉宏就說：「就連資本雄厚的外商，在日本也會踢到鐵板。日本有一套自己的規則，如果不想辦法跟上就會被淘汰出局。」他舉例，外商想要靠一樣的服務僅修改語言就放到日本，最終幾乎都會陣亡，必須調整成「日本人的形狀」，像是滴滴出行到日本發展，大幅修正App的呈現方式，「在我看來幾乎是一個新的App了。」
日本的開放與創新的確充滿想像，大大吸引台灣新創與企業的關注與行動，就像熱血日劇《下町火箭》的原著小說所說的：「難，才值得挑戰；挑戰，才能找出答案。」商機在哪，所有人都還在找答案。
責任編輯：傅珮晴、林美欣
