貝聿銘、畢卡索（Pablo Picasso）和史匹柏（Steven Spielberg）等創意大師，被問到自己最滿意的作品時，都給了同樣答案：下一個作品。對貝佐斯（Jeff Bezos）來說，亞馬遜（Amazon）是他永遠未完成的下一個作品，讓這個商業界的創意大師，不斷嘗試往裡面加新東西，只為了讓顧客體驗更好。

亞馬遜極可能是最寵顧客的店家，沒有之一。「顧客是上帝」這句話，貝佐斯不是第一個講，但卻是他把這句話做到家喻戶曉。亞馬遜已經連續九年在美國消費者滿意指數調查排名第一，在英國則是六連霸；它同時是世界上品項最多、顧客人數最多的商店。美國整體零售市場，亞馬遜一家就佔5%，如果單看線上零售這一塊，亞馬遜佔比過半。

從網上賣書開始，一路擴大到賣光碟、鞋子、衣服、手錶、珠寶、玩具、3C產品和智慧音箱，以及付費下載軟體、電子書、歌曲、電影和電視劇等數位商品，到收購實體商店賣生鮮食物、和推出無店員自動結帳超商，25年來，亞馬遜從未停止給顧客和市場帶來驚奇。

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不止針對消費者（B2C），企業客戶（B2B）市場目前是它成長最快的一塊。亞馬遜提供給全球中小企業客戶的雲端服務AWS（Amazon Web Services），經由網路提供存取、運算和儲存等功能，在2018年營收達257億美元，在同類市場遙遙領先，比第二到第六名的加總還大。單獨計算AWS這一塊，亞馬遜可排名全球第五大軟體與服務公司，前面四家是微軟、甲骨文、IBM和SAP，而預計今年亞馬遜有望進到前四當中。

賺錢不是優先

從線上到線下，從B2C到B2B，亞馬遜一如它的名字是全球流域面積最大的河，想要覆蓋顧客絕大多數的購買需求。

在1994年成立隨後股票上市的第一波網路公司中，網景、雅虎和亞馬遜是引領風潮的三劍客，如今前兩家已成回憶；即使和1995年成立的同行後輩eBay相比，亞馬遜也還是更年輕更具爆發力的那個。

2018年公布的年營收，亞馬遜以2320億美元，遙遙領先eBay的105億；以市值來看，到2019年6月14日，亞馬遜以9205億美金，僅次微軟的1兆0150億美元，居於第二，領先蘋果（8868億）、Google（7542億）和Facebook（5176億）等另外三大公司。高盛證券將這五家各取頭一個字母合稱為FAAMG，是當前全球科技網路股五巨頭。

在五巨頭當中，亞馬遜的年度稅前盈餘112.7億美元僅排第五，但是年度研發金額288.4億美元排第一，本益比79倍也排第一。投資者更在意的，是它的研發投入，看重它有能力去賺明天和後天的錢，比科技業更像科技業，而不是零售業。

貝佐斯從不承諾能幫投資人賺大錢，甚至對亞馬遜賺錢這件事一向保守。雖然他因亞馬遜持股一度超越蓋茲成為全球首富，但這不是他努力的終點。當年放棄華爾街高薪和即將到手的新職位，毅然和太太開車從紐約橫跨美國到西雅圖創業的貝佐斯，始終樂觀，網際網路帶來全新世界，當下遠遠不到路途的一半，未來比現在重要，只有不斷地投資，才有機會實現未來，而服務好顧客就是通往未來的路；他承諾的是，亞馬遜會不斷嘗試、創新、失敗然後找到成功路徑，並重複這個過程。

從1998年開始，貝佐斯借鏡巴菲特，在當年發表前一年財報時，寫一封信給股東，說明過去一年的經營情況和對新一年的展望。第一封的內容除了描述1997年的發展和成果，並比喻那是網路業的首發日（Day One），剩下90%的篇幅更像是亞馬遜的願景和使命說明，如果濃縮為二句話，就是：傾其一切提供顧客超有感的價值、專注而大膽地投資於長線。此後的每一年，他都會把第一封信做為附件，放在當年給股東信的最後，提醒讀者和他自己，亞馬遜為何而來，要往何去。

網路商店相比實體商店，在產品種類和價格上有優勢，但前提是你得有貨並且快速送到消費者手上。1990年代，上網速度慢、收貨速度更慢，貝佐斯開玩笑那是「全球等待網」（World Wide Wait）的時代。在公司成立前幾年，除了大力投資建設網站，縮短顧客查詢頁面和下單時間，以及改善訂單和收款流程、追蹤出貨進度和自動生成報表，亞馬遜更積極到全美多處找點蓋大型倉庫，以就近供貨縮短顧客從下單到收貨時間。

這兩項都是龐大工作。貝佐斯為了把顧客當上帝，只能把員工當奴隸。早期面試新人時，他都會問：「你是拚命工作、長時工作還是聰明工作類型？」他可沒指望員工從三個選項裡選二個，他要的是三合一：聰明、拚命的長時間工作者。

重視顧客非競爭

自建倉庫只是開始，倉儲管理是永無止盡的繁瑣和優化工作，從貨品入庫、上架、接單撿貨到貨品出庫，亞馬遜花了很多工夫建置系統，即使在2000-2003年的網路業低谷，對這塊的投資也沒停止，一直到今天。貝佐斯這位頑固的美籍古巴裔移民后代，就像難纏的古巴棒球隊，只要最後一個出局數還沒產生，就有信心逆轉贏得勝利。

能夠保證穩定且持續縮短供貨時間，顧客滿意度就上升，亞馬遜網站首頁上方那個產品目錄長條得以一直往右延伸增加新品項，每個品項點進去可以下拉更長放進更多新產品，因此又產生更多訂單，形成正向循環，並衍生新的機會。

直接衍生的生意是會員服務（Prime）。

網站和倉庫的建置及維護，是營運的固定成本，營收增加並不會讓這項成本同比例增加，多出來的就是利潤，轉換成問題就是：怎麼讓顧客買更多東西？亞馬遜參考航空公司和飯店的會員計畫，推出類似吃到飽的方案，顧客付固定年費成為會員，當年內所有購物的快遞費用由亞馬遜吸收，讓顧客可以放心買。

這是項大膽賭注，如果會員沒衝到預定人數，亞馬遜可能損失嚴重。事實證明賭對了，會員服務大受歡迎，人數逐年快速增加，到2018年第一季，會員人數超過一億，其中滿一年會員的續約率達九成。

會員服務幫亞馬遜從顧客群中篩選出忠誠度極高的一批，是比所有固定資產都更有價值的無形資產；更重要的，他們預付年費取得服務的行為，幫亞馬遜打開付費訂閱模式，為後來的音樂和影視會員服務舖路，讓亞馬遜跨入以訂閱模式為核心的Spotify和Netflix的生意領域。

第三方賣家服務和雲端服務也是衍生的生意。亞馬遜不可能獨力賣所有東西，世界各地還有數不盡的各種供應商，也想上網賣東西，但沒有能力像亞馬遜這樣投資，也不擁有這麼多的顧客群。亞馬遜1999年順勢推出第三方賣家服務，他們只要上網申請並通過審核，就可以在亞馬遜上賣東西，大幅增加商品種類和顧客購物選擇。

推出這項服務最初也有反制eBay的意思，但重點不在競爭。1999年，關於電子商務的討論，圍繞在自己蓋倉庫自己出貨的亞馬遜，和提供平台讓買賣雙方自行搓合、不涉及實體資產投資的eBay，而正巧兩家公司的執行長都是普林斯頓校友，讓競爭更有話題性。當時eBay模式的看好度更高一些，亞馬遜的第三方賣家服務，等於直接和eBay對打，而且贏了。

第三方賣家佔亞馬遜上的實體商品（不含數位商品和服務）營業額比例，從1999年的3%，逐年高成長到2018年的58%；以金額計算，第三方賣家在過去21年的年複合成長率高達52%，同時期亞馬遜自營商品是25%。「他們（第三方賣家）狠狠踢了我們（亞馬遜自營商品）屁股，但對內部競爭和顧客都有益。」貝佐斯在2018年給股東書裡提到。

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成功不在規畫中

同樣邏輯，那些遍布世界各地、需要使用網路基礎服務和後台管理，但沒有能力自建的企業和機構，尤其是新創公司和中小企業，強調隨買隨用、按需求付費的AWS服務因應而生，而剩下的就是歷史了。AWS業務近五年的成長率都達四成以上，去年獲利佔全公司將近七成，客戶數在2017年已超過百萬，在亞馬遜旗下三大事業群（北美、國際和AWS）中，AWS是規模最小、獲利最多、成長最快的一塊。

貝佐斯坦承，會員服務、第三方賣家服務和雲端服務這三塊，原本都不在公司規畫中，「去問客戶，也沒人告訴你他需要這個服務。」正因如此，當團隊循著找出新問題、提供顧客更好體驗的角度出發，而逐步討論出要做新動作的過程，會非常痛苦，總會有各種爭議、質疑甚至反對，來自公司內外部。「你不能為了怕失敗而不做，當你想要贏得更多客戶和市場，就要累積更多成功，那必然要經歷和忍受更多失敗，這是不可避免的。」

貝佐斯鼓勵嘗試並包容失敗，但這可不包括不用心和不求甚解的失敗。他要求團隊和成員在工作上要設定高標準，並找對方法去執行得到結果，如果方法對而結果錯，可以從錯誤中逐步改進而可能做到對，就像軟體多次升級改版，但是方法錯，結果就不會對。

在2017年給股東的信中，貝佐斯舉了兩個例子。他有一個好朋友想學用雙手撐地倒立、兩腳懸空的體式，這是一般練體操或瑜珈的進階動作。這位朋友一開始到瑜珈教室自行練習，想說努力就能做到，幾次下來發現沒辦法，只好請專業教練指導。教練告訴她，一般人以為練兩星期就能做這個動作，實際情況是在專業指導下每天練習，最快六個月後能做到，不明白的人很快因爲做不到而放棄。

「對所要做的事缺少務實認知，會扼殺高標準。不管是你個人或做為團隊一員，要達到高標準，需要持續溝通、並形成對即將要做的這件事的務實認知，但這部份通常被隱藏或者缺少討論，就像這位教練所熟知而你不知道的那些。」

第二個例子是在亞馬遜的會議室不准用簡報軟體。報告者被要求把內容寫成六頁的文章，有主題和相關內容的清楚描述，這樣在會議一開始與會者都先讀文章，然後很快可以進行討論。貝佐斯認為，寫作過程有助於把要報告的內容想地更清楚，透過文字表述成為更容易被理解的形式，會讓會議更有效率和產生結果。相較之下，簡報軟體可能更依賴報告者的口才和現場發揮，加上圖片及特殊影音效果輔助，導致笑聲鼓掌不斷卻主題模糊的情況。

貝佐斯強調，寫作這件事，就像練習倒立，都需要專業指導，而不是回家自己苦練。寫作甚至比倒立還難，因為倒立學會與否，一試就知道，但寫作即使經過指導，文章好壞懸殊仍然很大。

保持熱情與頑固

管理全世界每年投資最多在研發創新的公司，貝佐斯卻要求主管用寫作來報告，正如他近來熱衷談論Alexa系統和Echo音箱，以及AWS上給中小企業用的機器學習平台，這是他認為人工智慧為顧客創造價值的產品，和寫作一樣，要求高標準找對方法。

至於他個人的其他興趣，像買下華盛頓郵報和投資登月的藍色起源公司，則體現停不下來的旺盛精力。今年曝光的外遇事件並導致和妻子離婚收場，是貝佐斯職業生涯少有的負面新聞，讓他面對公眾人物被以更高標準檢驗的事實。

一起創業的夫妻走到盡頭，貝佐斯和亞馬遜的路卻還在往前。他的初心、熱情和頑固都在，服務好顧客這件事也還有很多問題要攻克。只要亞馬遜的油箱裡還有油，他就不會踩剎車。