從1997到2021，Netflix從一家海濱小城的DVD租借公司，搖身一變成為全球串流媒體產業的先驅。在24年的發展過程中，Netflix歷經推出DVD租借服務、亞馬遜的收購風險、百視達的威脅、互聯網泡沫的破裂以及業務拆分帶來的客戶流失，憑藉著敏銳的市場嗅覺和靈活的商業打法，Netflix構築出獨有的護城河，實現了使用者的持續增長和在價格不具優勢下的規模經濟。
Netflix的關鍵抉擇有以下五個方面：
- 首次開創DVD網路租借模式並免除滯納金
- 開啟會員訂閱模式的時代
- 推出個人化的電影推薦系統
- 串流媒體服務讓會員能夠直接在電腦和各類移動裝置上觀看影片
- 首播、獨家播映等服務創新並打造優良的原創內容
在美國股市被稱為「黃金十年」的這段期間內，Netflix的投資回報率高達3767%，是十年內表現最好的美股，從2002年市值10多億美元到2,200餘億美元，Netflix以串流媒體龍頭之姿坐實了美國五大科技股。
以某種程度上來說，Netflix是現今串流媒體的業界標竿，也意味著它是研究整個串流媒體產業的最佳入口。
歷經想像與實踐的激烈碰撞
1997年，里德．海斯汀和馬克．倫道夫在聖克魯斯創建了一家DVD租借公司，秉承著網站名稱簡短且令人印象深刻的原則，這家公司起名為Netflix。
馬克．倫道夫曾在著作中提到：「 有人將20世紀、90年代中後期的矽谷稱為『非理性的興奮時代』，而Netflix的創辦人們在網路時代之初的激動之情卻是完全理性的。 」
在得到第一筆投資的半年內，Netflix的草創團隊建置大量的DVD庫存、搭建網站，並且成立了一家以自由和責任為企業文化的公司，在VHS仍是主流的年代，Netflix以其前瞻性的戰略目光首創了DVD的線上租借與販售模式。
然而，Netflix於1998年拒絕亞馬遜的收購計劃讓情況陷入了僵局。一方面，Netflix當時的租借收入僅占總收入的百分之三，營收結構並不穩定；另一方面，亞馬遜即將踏入DVD銷售領域，為Netflix帶來許多不安。
為了避免和亞馬遜正面衝突，Netflix選擇放棄DVD的銷售業務，將業務核心投注於DVD租借之上。然而，即便1999年的Netflix已成為DVD租借的代名詞，卻依舊沒有讓它的用戶數和續訂率得到提升。
令馬克．倫道夫更為擔憂的是， Netflix的獲客成本仍依舊過高 。為了讓Netflix實現更好的發展，馬克將自己的執行長職位讓給里德，並且過渡了一部分的股權。在里德上任之後，雷厲風行地將創始團隊進行大換血，訂閱模式和推薦系統也於此時萌芽。
根據Netflix的公開資料，在訂閱服務測試的首日，選擇訂閱服務的使用者便高達瀏覽率的百分之九十。明顯地，用戶對於取消滯納金與按月付費的熱情遠大於單次的租借付費，而個人化的推薦系統讓用戶能方便獲取喜愛的電影類型。
自此，Netflix在DVD租借時期的商業模式已確立，以線上租借為主，訂閱戶模式和個人化推薦為輔。
2001年，全球網路的泡沫化，Netflix與百視達的合併機會渺茫，上市的想法也一度被擱置。但DVD播放程式的高速發展及影片租借的高需求，讓Netflix實現了使用者的爆發式增長，Netflix也從此進入了高速發展的階段。
借助DVD租借的市場東風以及自身的核心優勢，Netflix於2002年在納斯達克股票交易所上市，融資金額高達9億美元。
在資金問題得到充分的解決後，Netflix趁勢而起。在與百視達的競爭中，Netflix透過「不賺不賠」的戰略，將訂閱月費由3.09美元調降至2.78美元，以此來擴大使用者的規模效應。2005年底，Netflix在無負債的財務狀況下，其訂閱戶數量已達到420萬。
2006年，Netflix以100萬美元作為獎金，鼓勵全球的專家和技術人員對Netflix個人化的電影推薦系統進行多元開發，這種創新玩法再次提高了Netflix的使用者口碑，也為後期更大的規模經濟打下根基。
事實上，早在2005年，YouTube就已經橫空出世，僅用了一年的時間，其影片瀏覽量就已和Netflix的付費用戶數持平。對此，Netflix的管理層並不意外，甚至早已預料到DVD時代的衰落，具體表現於2000年，Netflix曾試著透過網路將電影送入家中，但礙於寬頻的限制，專案無功而返。
YouTube的成功和寬頻的普及，讓Netflix意識到悄聲而至的最佳時機。
2007年，Netflix正式推出線上觀看服務，一年後，Netflix將線上電影的版權從6,000部擴大至12,000部。這些大部分是口碑較好而版權費用較低的老電影，Netflix也逐漸將業務重心從DVD租借轉移到了線上的影片觀看服務。
在接下來的幾年裡，Netflix開始頻繁地和各家硬體供應商進行合作。
結合軟、硬體，推原創內容維繫用戶黏著度
2008年1月，Netflix與LG電子簽訂了Watch Instantly擴展協議，將其傳輸軟體內建於LG電子公司的一款網路機上盒內。此舉看似與Netflix當時的兩項核心業務無關，但實際上，透過這項業務，Netflix打開了和硬體市場合作的大門。
自此，Netflix開始慢慢將自家的軟體植入到網路的終端裝置，其中包括Xbox、PlayStation、AppleTV等200多種。同時，Netflix也與各類藍光播放機、網路機上盒、電視機、筆記型電腦、遊戲裝置、行動裝置進行合作接洽，正式開啟串流媒體軟硬體結合的時代。
2010年，Netflix已成為北美夜間最大的串流媒體平台，在美國市場站穩腳跟後，Netflix瞄準了加拿大市場並打響國際化的第一槍。
在目睹百視達的破產後，Netflix也更加堅定地朝串流媒體的方向轉型。此時的Netflix發展前景大好，使用者的複合年均增長率達到了34%，盈利的成長性也在百視達破產後實現了顯著的提升。尤其在DVD租借的方面，Netflix已是業界標杆，甚至形成了某種程度上的壟斷。
為了將DVD租借的用戶群導流至串流媒體的業務，Netflix於2011年推出全新的服務方案——拆分線上觀看與DVD租借業務，將兩個業務置於不同的網站並重新定價：線上觀看和DVD租借的月費皆為7.99美元，而訂閱的月費為15.98美元。
新的訂閱費用策略直接引發了一場危機，有將近100萬的訂閱用戶取消了會員服務，Netflix的股價也從298美元一路下跌至53美元，這對於Netflix所期望的規模經濟和使用者口碑產生了空前的消極影響。為了安慰客戶，Netflix取消了業務拆分，仍舊在同一個網站上營運DVD租借和線上觀看的業務。
總結來說，在2007到2011年的期間內，Netflix奉行的策略重點在於 透過硬體和軟體的結合，拓展自家串流媒體的新客群並開闢海外市場，以較低的成本實現規模效益。
2011年，Netflix開始佈局原創電影，大手筆收購《紙牌屋》的版權。隔年，在Hulu推出首播影集的影響下，Netflix轉變發展戰略，將內容品牌作為發展重點，並於2012年推出了第一部首播影集《莉莉海默》。2013年，Netflix採取4+1的組合，推出四部首播影集與一部原創影集《紙牌屋》。
《紙牌屋》在播出後便大獲成功，吸引約1,000萬名新的付費使用者，高品質的原創影集直接點燃Netflix的口碑，讓「 Netflix出品，必屬精品 」的觀念深植人心，側面驗證了優質內容是吸引使用者的絕佳手段。
Netflix製作的原創內容不僅數量眾多且品質優良，2017年的艾美獎，Netflix共有91項提名和20項獲獎內容，僅次於HBO。循著這個方向，Netflix對內容的投入逐年遞增，複合年均增長率維持在25%左右。
從某種程度上來說，Netflix開啟了以內容為主的網路時代，用優質的內容來維繫使用者黏著度。
正因如此，Netflix先後獲得多部經典電影的發行權，並且拿到迪士尼影集2016至2018年的美國獨家收費電視服務。與此同時，Netflix也在極力拓展合作圈，不僅從各大電視網、有線電視方獲得版權，還從製片廠購買版權，以擁有更多的內容選擇權和獲取管道。
2016年，Netflix正式宣佈將全面拓展國際市場，進軍尚未覆蓋的150個國家和地區。2018年，Netflix與歐巴馬夫婦簽訂協議並製作影視內容，當日股價達到394美元，市值首次超越迪士尼，成為全球最大的媒體企業。
回顧過去後不難發現，Netflix的每個決定似乎都能緊跟趨勢，甚至超前佈局。 有業界人士表示，「這種打法的關鍵在於 如何緊貼使用者的需求 。Netflix之所以能成功，便是在恰當的時機透過訂閱模式、個人化的電影推薦策略以及獨家播映原創內容所積攢出的品牌效應，以優質內容打造出屬於自己的護城河——在技術和內容雙重保障下的規模經濟。」
Netflix的變與不變
「在領導權轉移的過程中，讓情況加劇困難的是公司必須轉換目標。」，《企業生命週期》一書中曾這樣寫到。
這也是Netflix從DVD租借公司轉型成串流媒體時所面臨到的最大問題，轉型時期的DVD租借屬於現金流業務，串流媒體則屬於發展型業務。放手現金流業務轉向發展型業務並不容易，這點從百視達的破產就可以窺知一二。
百視達公司因投入過多實體的DVD租借業務，最終宣告破產，門市數量壓縮到僅剩一家，諾基亞和早期的柯達也是因為無法放棄現金流業務而錯過轉型，最後被時代所遺棄。
事實上，選擇轉型並不難，但需要注意的是，現金流業務往往是企業主要的營運項目，也是當下營收的主要來源，企業需要慎重思考此業務是否與潛在客戶、未來需求互相契合。
反觀Netflix在2011年的業務拆分中，即便最後為了使用者而重組兩項業務，但是單從用戶數來看，Netflix隔年的用戶數達到2500萬，而實體DVD的租借者為800萬人，已逐步轉型為串流媒體。
Netflix有著先發優勢、技術和內容的雙核心支撐，即便和亞馬遜主要營運的項目不同，但Netflix的商業路徑卻與亞馬遜非常相似。
Netflix和亞馬遜皆為早期進入串流媒體領域的企業，Netflix於2007年成立線上影片的觀看服務，而亞馬遜也在2008年推出了Amazon Prime video的線上網站。
與美國傳統的電影公司（環球和二十世紀福斯）相比，Netflix和亞馬遜都具備著新的優勢——大數據。Netflix、亞馬遜紛紛對用戶的行為數據進行分析，找出使用者的喜好，進而對內容生產加以改進並實現數據經濟。
與亞馬遜不同的是，在DVD租借時期，Netflix的用戶數量就已達到1116.5萬，且皆為影視領域的固定粉絲，這也使得Netflix的粉絲基數遠超於亞馬遜。因此，當Netflix全面進入串流媒體之後，轉型也更加順暢。
除了品質優良的內容之外，Netflix的成功之處也蘊含著技術層面。
爆紅影集《副人之仁》演員茱莉．路易絲–卓佛曾評論過HBO，「HBO重視藝術和創作，但科技卻不受歡迎。」相較於HBO，Netflix利用串流媒體的寬頻節省技術，以保障清晰、流暢的用戶體驗。舉個簡單的例子，Netflix的演算法可以針對場景選擇不同的壓縮率，接著用不同的平均位元速率進行傳輸，來確保使用者體驗，另一方面，演算法能夠有效地降低獲客成本，讓Netflix能夠投注心力去挖掘長尾客戶。
Netflix是否會跌落神壇？
在漫長的商業史上，難有一家公司能永踞神壇，而Netflix當然也面臨著激烈的競爭。
2017年，媒體巨頭迪士尼開始佈局串流媒體，推出了體育類的訂閱平台ESPN+和迪士尼內容訂閱平台Disney+，且承接下Hulu 60%的股權以提供R級和成人內容，三位一體的佈局基乎涵蓋了所有的觀影群眾。
2019年，迪士尼宣佈與Netflix的協議到期後，將不再繼續合作，這也意味著Netflix將徹底失去漫威和迪士尼系列所有的電影版權。此舉對Netflix造成程度上的衝擊，即便Netflix在原創影集上已有所開拓，但觀察Netflix的2017、2018年熱門排行榜後，不難發現前六名皆來自於其他影視巨頭，包括環球、華納和迪士尼等。
在內容方面，迪士尼透過多年的積累，本身就擁有大量的動畫IP，再藉由後續的收購手段，IP版權數量不斷攀升，其中包括廣為人知的《星際大戰》及漫威系列、皮克斯的《玩具總動員》系列，還有福斯電影旗下的《鐵達尼號》、《魔鬼終結者》等。
從整體情況看來，迪士尼正卯足全力要與Netflix一決高下。
擁有龐大用戶基數和大量資金、IP支援下的迪士尼，顯然蠶食了Netflix的市占率。目前Netflix全球訂閱戶數量約1.93億，Disney+則約8700萬，但值得注意的是，Disney+僅上線兩年便達成Netflix用八年才建立起的用戶基數。
在面臨迪士尼的威脅時，Netflix先後收購漫畫出版商millarworld及其IP版權，且在兒童原創節目投注大量的資金。反觀迪士尼，採取和早期Netflix相同的價格策略，ESPN+的月費為4.99美元，Disney+的月費則為6.99美元，始終保持著低於Netflix的訂閱費用。
迫於內容策略帶來的資金壓力，Netflix不得不提高會員的訂閱費用，從10.99美元漲至12.99美元，這也是Netflix在成本控制上的一次讓步。
為維持良好的原創內容似乎已成為Netflix新的壓力來源，面臨突然殺出的競爭者，以內容生產和購買IP為主的套路，勢必會對使用者的黏著度造成損傷。因此，該如何平衡內容成本及用戶體驗，或許是Netflix不得不面對的困難抉擇。
責任編輯：文潔琳
本文授權轉載自：鈦媒體