Netflix從DVD租借小店躍升串流媒體巨頭,如何花24年打造專屬的線上護城河?

2021.01.13 by
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Netflix從DVD租借小店躍升串流媒體巨頭,如何花24年打造專屬的線上護城河?
Martina Badini via shutterstock
Netflix歷經24年的光陰,從一間小小的DVD租借公司變身成現今的串流媒體龍頭,如今更因疫情蔓延,成為全球用戶的觀影首選。它是如何開啟轉型的大門?

從1997到2021,Netflix從一家海濱小城的DVD租借公司,搖身一變成為全球串流媒體產業的先驅。在24年的發展過程中,Netflix歷經推出DVD租借服務、亞馬遜的收購風險、百視達的威脅、互聯網泡沫的破裂以及業務拆分帶來的客戶流失,憑藉著敏銳的市場嗅覺和靈活的商業打法,Netflix構築出獨有的護城河,實現了使用者的持續增長和在價格不具優勢下的規模經濟。

Netflix的關鍵抉擇有以下五個方面:

  • 首次開創DVD網路租借模式並免除滯納金
  • 開啟會員訂閱模式的時代
  • 推出個人化的電影推薦系統
  • 串流媒體服務讓會員能夠直接在電腦和各類移動裝置上觀看影片
  • 首播、獨家播映等服務創新並打造優良的原創內容

在美國股市被稱為「黃金十年」的這段期間內,Netflix的投資回報率高達3767%,是十年內表現最好的美股,從2002年市值10多億美元到2,200餘億美元,Netflix以串流媒體龍頭之姿坐實了美國五大科技股。

以某種程度上來說,Netflix是現今串流媒體的業界標竿,也意味著它是研究整個串流媒體產業的最佳入口。

歷經想像與實踐的激烈碰撞

1997年,里德.海斯汀和馬克.倫道夫在聖克魯斯創建了一家DVD租借公司,秉承著網站名稱簡短且令人印象深刻的原則,這家公司起名為Netflix。

Netflix創辦人里德.海斯汀
楊建銘
Netflix創辦人馬克.倫道夫
截圖自Marc Randolph臉書

馬克.倫道夫曾在著作中提到:「 有人將20世紀、90年代中後期的矽谷稱為『非理性的興奮時代』,而Netflix的創辦人們在網路時代之初的激動之情卻是完全理性的。

在得到第一筆投資的半年內,Netflix的草創團隊建置大量的DVD庫存、搭建網站,並且成立了一家以自由和責任為企業文化的公司,在VHS仍是主流的年代,Netflix以其前瞻性的戰略目光首創了DVD的線上租借與販售模式。

然而,Netflix於1998年拒絕亞馬遜的收購計劃讓情況陷入了僵局。一方面,Netflix當時的租借收入僅占總收入的百分之三,營收結構並不穩定;另一方面,亞馬遜即將踏入DVD銷售領域,為Netflix帶來許多不安。

Sundry Photography via shutterstock

為了避免和亞馬遜正面衝突,Netflix選擇放棄DVD的銷售業務,將業務核心投注於DVD租借之上。然而,即便1999年的Netflix已成為DVD租借的代名詞,卻依舊沒有讓它的用戶數和續訂率得到提升。

令馬克.倫道夫更為擔憂的是, Netflix的獲客成本仍依舊過高 。為了讓Netflix實現更好的發展,馬克將自己的執行長職位讓給里德,並且過渡了一部分的股權。在里德上任之後,雷厲風行地將創始團隊進行大換血,訂閱模式和推薦系統也於此時萌芽。

根據Netflix的公開資料,在訂閱服務測試的首日,選擇訂閱服務的使用者便高達瀏覽率的百分之九十。明顯地,用戶對於取消滯納金與按月付費的熱情遠大於單次的租借付費,而個人化的推薦系統讓用戶能方便獲取喜愛的電影類型。

自此,Netflix在DVD租借時期的商業模式已確立,以線上租借為主,訂閱戶模式和個人化推薦為輔。

2001年,全球網路的泡沫化,Netflix與百視達的合併機會渺茫,上市的想法也一度被擱置。但DVD播放程式的高速發展及影片租借的高需求,讓Netflix實現了使用者的爆發式增長,Netflix也從此進入了高速發展的階段。

借助DVD租借的市場東風以及自身的核心優勢,Netflix於2002年在納斯達克股票交易所上市,融資金額高達9億美元。

在資金問題得到充分的解決後,Netflix趁勢而起。在與百視達的競爭中,Netflix透過「不賺不賠」的戰略,將訂閱月費由3.09美元調降至2.78美元,以此來擴大使用者的規模效應。2005年底,Netflix在無負債的財務狀況下,其訂閱戶數量已達到420萬。

2006年,Netflix以100萬美元作為獎金,鼓勵全球的專家和技術人員對Netflix個人化的電影推薦系統進行多元開發,這種創新玩法再次提高了Netflix的使用者口碑,也為後期更大的規模經濟打下根基。

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事實上,早在2005年,YouTube就已經橫空出世,僅用了一年的時間,其影片瀏覽量就已和Netflix的付費用戶數持平。對此,Netflix的管理層並不意外,甚至早已預料到DVD時代的衰落,具體表現於2000年,Netflix曾試著透過網路將電影送入家中,但礙於寬頻的限制,專案無功而返。

YouTube的成功和寬頻的普及,讓Netflix意識到悄聲而至的最佳時機。

2007年,Netflix正式推出線上觀看服務,一年後,Netflix將線上電影的版權從6,000部擴大至12,000部。這些大部分是口碑較好而版權費用較低的老電影,Netflix也逐漸將業務重心從DVD租借轉移到了線上的影片觀看服務。

在接下來的幾年裡,Netflix開始頻繁地和各家硬體供應商進行合作。

結合軟、硬體,推原創內容維繫用戶黏著度

2008年1月,Netflix與LG電子簽訂了Watch Instantly擴展協議,將其傳輸軟體內建於LG電子公司的一款網路機上盒內。此舉看似與Netflix當時的兩項核心業務無關,但實際上,透過這項業務,Netflix打開了和硬體市場合作的大門。

自此,Netflix開始慢慢將自家的軟體植入到網路的終端裝置,其中包括Xbox、PlayStation、AppleTV等200多種。同時,Netflix也與各類藍光播放機、網路機上盒、電視機、筆記型電腦、遊戲裝置、行動裝置進行合作接洽,正式開啟串流媒體軟硬體結合的時代。

Netflix

2010年,Netflix已成為北美夜間最大的串流媒體平台,在美國市場站穩腳跟後,Netflix瞄準了加拿大市場並打響國際化的第一槍。

在目睹百視達的破產後,Netflix也更加堅定地朝串流媒體的方向轉型。此時的Netflix發展前景大好,使用者的複合年均增長率達到了34%,盈利的成長性也在百視達破產後實現了顯著的提升。尤其在DVD租借的方面,Netflix已是業界標杆,甚至形成了某種程度上的壟斷。

為了將DVD租借的用戶群導流至串流媒體的業務,Netflix於2011年推出全新的服務方案——拆分線上觀看與DVD租借業務,將兩個業務置於不同的網站並重新定價:線上觀看和DVD租借的月費皆為7.99美元,而訂閱的月費為15.98美元。

新的訂閱費用策略直接引發了一場危機,有將近100萬的訂閱用戶取消了會員服務,Netflix的股價也從298美元一路下跌至53美元,這對於Netflix所期望的規模經濟和使用者口碑產生了空前的消極影響。為了安慰客戶,Netflix取消了業務拆分,仍舊在同一個網站上營運DVD租借和線上觀看的業務。

總結來說,在2007到2011年的期間內,Netflix奉行的策略重點在於 透過硬體和軟體的結合,拓展自家串流媒體的新客群並開闢海外市場,以較低的成本實現規模效益。

2011年,Netflix開始佈局原創電影,大手筆收購《紙牌屋》的版權。隔年,在Hulu推出首播影集的影響下,Netflix轉變發展戰略,將內容品牌作為發展重點,並於2012年推出了第一部首播影集《莉莉海默》。2013年,Netflix採取4+1的組合,推出四部首播影集與一部原創影集《紙牌屋》。

《紙牌屋》是 Netflix 收視最長紅的影集之一。
Netflix

《紙牌屋》在播出後便大獲成功,吸引約1,000萬名新的付費使用者,高品質的原創影集直接點燃Netflix的口碑,讓「 Netflix出品,必屬精品 」的觀念深植人心,側面驗證了優質內容是吸引使用者的絕佳手段。

Netflix製作的原創內容不僅數量眾多且品質優良,2017年的艾美獎,Netflix共有91項提名和20項獲獎內容,僅次於HBO。循著這個方向,Netflix對內容的投入逐年遞增,複合年均增長率維持在25%左右。

從某種程度上來說,Netflix開啟了以內容為主的網路時代,用優質的內容來維繫使用者黏著度。

正因如此,Netflix先後獲得多部經典電影的發行權,並且拿到迪士尼影集2016至2018年的美國獨家收費電視服務。與此同時,Netflix也在極力拓展合作圈,不僅從各大電視網、有線電視方獲得版權,還從製片廠購買版權,以擁有更多的內容選擇權和獲取管道。

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2016年,Netflix正式宣佈將全面拓展國際市場,進軍尚未覆蓋的150個國家和地區。2018年,Netflix與歐巴馬夫婦簽訂協議並製作影視內容,當日股價達到394美元,市值首次超越迪士尼,成為全球最大的媒體企業。

回顧過去後不難發現,Netflix的每個決定似乎都能緊跟趨勢,甚至超前佈局。 有業界人士表示,「這種打法的關鍵在於 如何緊貼使用者的需求 。Netflix之所以能成功,便是在恰當的時機透過訂閱模式、個人化的電影推薦策略以及獨家播映原創內容所積攢出的品牌效應,以優質內容打造出屬於自己的護城河——在技術和內容雙重保障下的規模經濟。」

Netflix的變與不變

「在領導權轉移的過程中,讓情況加劇困難的是公司必須轉換目標。」,《企業生命週期》一書中曾這樣寫到。

這也是Netflix從DVD租借公司轉型成串流媒體時所面臨到的最大問題,轉型時期的DVD租借屬於現金流業務,串流媒體則屬於發展型業務。放手現金流業務轉向發展型業務並不容易,這點從百視達的破產就可以窺知一二。

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百視達公司因投入過多實體的DVD租借業務,最終宣告破產,門市數量壓縮到僅剩一家,諾基亞和早期的柯達也是因為無法放棄現金流業務而錯過轉型,最後被時代所遺棄。

事實上,選擇轉型並不難,但需要注意的是,現金流業務往往是企業主要的營運項目,也是當下營收的主要來源,企業需要慎重思考此業務是否與潛在客戶、未來需求互相契合。

反觀Netflix在2011年的業務拆分中,即便最後為了使用者而重組兩項業務,但是單從用戶數來看,Netflix隔年的用戶數達到2500萬,而實體DVD的租借者為800萬人,已逐步轉型為串流媒體。

Netflix有著先發優勢、技術和內容的雙核心支撐,即便和亞馬遜主要營運的項目不同,但Netflix的商業路徑卻與亞馬遜非常相似。

Netflix和亞馬遜皆為早期進入串流媒體領域的企業,Netflix於2007年成立線上影片的觀看服務,而亞馬遜也在2008年推出了Amazon Prime video的線上網站。

與美國傳統的電影公司(環球和二十世紀福斯)相比,Netflix和亞馬遜都具備著新的優勢——大數據。Netflix、亞馬遜紛紛對用戶的行為數據進行分析,找出使用者的喜好,進而對內容生產加以改進並實現數據經濟。

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與亞馬遜不同的是,在DVD租借時期,Netflix的用戶數量就已達到1116.5萬,且皆為影視領域的固定粉絲,這也使得Netflix的粉絲基數遠超於亞馬遜。因此,當Netflix全面進入串流媒體之後,轉型也更加順暢。

除了品質優良的內容之外,Netflix的成功之處也蘊含著技術層面。

爆紅影集《副人之仁》演員茱莉.路易絲–卓佛曾評論過HBO,「HBO重視藝術和創作,但科技卻不受歡迎。」相較於HBO,Netflix利用串流媒體的寬頻節省技術,以保障清晰、流暢的用戶體驗。舉個簡單的例子,Netflix的演算法可以針對場景選擇不同的壓縮率,接著用不同的平均位元速率進行傳輸,來確保使用者體驗,另一方面,演算法能夠有效地降低獲客成本,讓Netflix能夠投注心力去挖掘長尾客戶。

Netflix是否會跌落神壇?

在漫長的商業史上,難有一家公司能永踞神壇,而Netflix當然也面臨著激烈的競爭。

2017年,媒體巨頭迪士尼開始佈局串流媒體,推出了體育類的訂閱平台ESPN+和迪士尼內容訂閱平台Disney+,且承接下Hulu 60%的股權以提供R級和成人內容,三位一體的佈局基乎涵蓋了所有的觀影群眾。

2019年,迪士尼宣佈與Netflix的協議到期後,將不再繼續合作,這也意味著Netflix將徹底失去漫威和迪士尼系列所有的電影版權。此舉對Netflix造成程度上的衝擊,即便Netflix在原創影集上已有所開拓,但觀察Netflix的2017、2018年熱門排行榜後,不難發現前六名皆來自於其他影視巨頭,包括環球、華納和迪士尼等。

在內容方面,迪士尼透過多年的積累,本身就擁有大量的動畫IP,再藉由後續的收購手段,IP版權數量不斷攀升,其中包括廣為人知的《星際大戰》及漫威系列、皮克斯的《玩具總動員》系列,還有福斯電影旗下的《鐵達尼號》、《魔鬼終結者》等。

從整體情況看來,迪士尼正卯足全力要與Netflix一決高下。

擁有龐大用戶基數和大量資金、IP支援下的迪士尼,顯然蠶食了Netflix的市占率。目前Netflix全球訂閱戶數量約1.93億,Disney+則約8700萬,但值得注意的是,Disney+僅上線兩年便達成Netflix用八年才建立起的用戶基數。

迪士尼

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在面臨迪士尼的威脅時,Netflix先後收購漫畫出版商millarworld及其IP版權,且在兒童原創節目投注大量的資金。反觀迪士尼,採取和早期Netflix相同的價格策略,ESPN+的月費為4.99美元,Disney+的月費則為6.99美元,始終保持著低於Netflix的訂閱費用。

迫於內容策略帶來的資金壓力,Netflix不得不提高會員的訂閱費用,從10.99美元漲至12.99美元,這也是Netflix在成本控制上的一次讓步。

為維持良好的原創內容似乎已成為Netflix新的壓力來源,面臨突然殺出的競爭者,以內容生產和購買IP為主的套路,勢必會對使用者的黏著度造成損傷。因此,該如何平衡內容成本及用戶體驗,或許是Netflix不得不面對的困難抉擇。

責任編輯:文潔琳
本文授權轉載自:鈦媒體

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