剛剛結束的2020上半年，疫情明顯衝擊著各產業，民眾也在封鎖、隔離的政策下，減少外出、緊縮消費。然而，玉山銀行（以下簡稱玉山銀）似乎不受大環境影響，先從幾個數字看起。
今年第一季，台灣信用卡刷卡額較去年同期減少223億元，衰退約3％，玉山銀第一季信用卡簽帳金額達1,108億元，逆勢成長22％，以金額論，僅次於國泰世華的1,181億元，攻下亞軍。
此外，以第一季來看，玉山銀在信用卡新發卡量、刷卡成長金額，都是市場第一，關鍵是什麼？
早在1992年玉山銀成立時，創辦人黃永仁就深知資訊科技的重要性，因而廣納理工背景人才，在內部建立多元人才「混血」的工作模式。
甚至，在大數據（Big Data）一詞還沒廣泛流行於業界時，玉山銀在2006年就成立「CRV（顧客風險與價值分析小組）」數據團隊，透過數據控管風險與優化服務，更是台灣首家設立數位長、科技長的銀行。
「超前部署就是這樣，是否能看見別人看不見的未來，並且執行得又快又好。」玉山銀行信用卡暨支付金融事業處副總經理（兼副數金長）劉美玲表示，目前玉山銀在辦卡、信貸、換匯等交易，能夠在數位通路完成的比率已高達6成，在強調「無接觸」的氛圍下廣受客戶青睞。
以近期表現突出的信用卡業務來看，玉山銀2019年將行動支付錢包「玉山Wallet」改版後，推出首創「即時綁卡」與「即時核卡」兩項金融專利。客戶完成線上申請，最快可在送出表單後幾分鐘內「即時核卡」；收到核卡簡訊時，也無須額外填寫信用卡資訊，就能將卡片綁定在玉山Wallet、Apple Pay與Google Pay上消費。
對玉山銀來說，玉山Wallet不只是一款支付錢包，更是銀行與客戶構通的數位平台，因為銀行必須將服務從實體分行漸次轉換到行動載具，以及顧客的生活場景中。2003年SARS爆發時，玉山銀的信用卡市占僅5％上下，如今已衝破15％，躍居2019年度發卡量第一大銀行。
下一階段轉型，關鍵在三大面向
「轉型常在談組織的韌性（resilience），遇到問題能夠恢復的能力。」劉美玲回憶，2003年歷經SARS危機後，玉山銀內部就已體會到，意外或多變將成為世界的新常態，「永遠在做最好的準備，這是未來銀行決戰很重要的關鍵。」
不過，劉美玲認為，要做到數位轉型，不只是將產品放在數位通路上，而是必須透過數位力量，找出獨特的商業模式，開創新的成長曲線。
舉例來說，玉山銀和家樂福合推聯名卡，民眾逛街看到有優惠想辦，線上申請核卡完成後，就能直接綁定家樂福支付「Carrefour Pay」消費，整個流程不僅沒有任何斷點，也藉由異業合作接觸新客群。
突如其來的疫情，讓玉山銀修正數位轉型的方向，成立「營運連續計畫」，全面建置遠距辦公機制，除改變作業方法、增加團隊協作彈性，也提升了資安管理能力。
在數位轉型的路上，玉山銀之所以走得相對順暢，劉美玲認為，內部的「跨世代溝通文化」發揮了一定程度的作用。
過去，銀行高層進行許多重要決策；近年來，幾乎每個重要會議上，都會集結不同世代員工一起討論，每個構想提出時，都必須經過批判性思考的檢驗。
「一開始我們的年輕人覺得非常震撼，早期還有人私下哭泣。」但是時間一長，同仁漸漸就習慣如何從不同的角度想事情，如何讓創新提案更嚴謹。
展望下一階段的轉型，劉美玲認為，有3大面向非常重要。
首先，市場、競爭者變化快速，銀行必須成為「敏捷營運企業」，才能在效能和創新之間，找到最適當的平衡。
第二，所有的體驗都必須「數據優先」。劉美玲說，跨界取得生活場景裡的非傳統金融大數據，為彼此的服務加值，「數據將是營運與轉型的一切基礎。」
第三是加速招募與培育科技人才，隨著專業界線逐漸模糊，更需要科技來解決問題，創造新獲利模式。
疫情雖降低民眾前往實體銀行的意願，卻大幅推升了對於數位金融的接受度，「顧客行為的養成，比想像中來得迅速。」劉美玲預測，不久後金融業者在數位通路與傳統通路的獲利，將正式進入黃金交叉。
責任編輯：林美欣
玉山銀數位轉型三大策略
1.集合人才，籌建科技隊
廣羅資訊、數位金融、資料科學等背景員工，打造「科技聯隊」。
2.推動零接觸作業
至少有6成金融業務能在數位通路完成，啟動遠距辦公「營運連續計畫」。
3.建立跨世代溝通文化
集結不同世代員工腦力激盪，讓員工習慣從不同角度想事情，以及如何讓提案更嚴謹。
