即刻數位轉型
專題故事

數位轉型在過去是一個選項,是企業衝刺營運之外的優雅輔修。如今疫情重創全球,企業不敢再踏慢轉型步伐,沒有人知道下次危機何時來臨,全世界都在惡補這堂課。

1 7成企業數位轉型腳步跟不上!該從哪裡著手?5面向組織改造怎麼做?

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2020年初爆發的疫情,彷彿轉型的「檢測劑」,考驗企業面臨危機的應變能力;同時,又像是「催化劑」,迫使還沒開始轉型的企業加速步伐。

「誰成功推動了數位轉型?答案不是CTO(技術長),也不是CEO (執行長),而是COVID-19(新冠肺炎)。」

這是網路上盛傳的一則笑話,卻也點出了企業在面臨數位轉型時所遭遇的困境:人人都知道數位轉型很重要,但往往因為不夠迫切,缺乏即刻推行的誘因與動力。

2020年初爆發的新冠狀病毒(COVID-19,俗稱武漢肺炎)疫情,彷彿轉型的「檢測劑」,考驗企業面臨危機的應變能力;同時,又像是「催化劑」,迫使還沒開始轉型的企業加速步伐。

以受災最慘重的航空業為例,為了防堵疫情擴散,大量航班停飛,國際航空運輸協會(IATA)指出,全球高達70%航空運力閒置,預估今年全球航空業將損失約3,140億美元(約新台幣9.4兆元)的機票收入。

疫情間阿聯酋90%的飛機都處於閒置狀態,根據國際航空運輸協會預估,航空業者們今年將損失高達3,140億美元(約10兆新台幣)的收入。阿聯酋擁有高達115架A380雙層飛機,是全球最大的A380機隊營運商,受疫情所害尤其之深。
阿聯酋航空

全球旅行限制下,因為客運航班驟減,導致貨運市場需求升溫,許多航空公司以客機載貨不載人的方式補足貨運需求。以華航為例,今年第一季的貨運占比,從去年的29.2%增加到42.59%;客運則從63.47%降到49.1%。

下半年將登場的倫敦、米蘭、巴黎時裝周,也打破一直以來的「群聚」傳統,宣布改採線上模式發表,透過Facebook、Instagram、YouTube等網路平台,呈現照片、影片等內容。

轉向零售業,今年6月,西班牙服飾品牌ZARA母公司Inditex集團,宣布永久關閉全球1,200家門市,預計在未來3年砸下10億歐元(約新台幣337億元),將重心放在線上銷售。

即刻轉型理由一:面臨生存危機,不轉不行

有別於過往倡議的數位轉型趨勢,較難令絕大部分企業感受到攸關生死存亡的急迫感,2020年疫情衝擊下的數位轉型浪潮,有兩大特色:其一,企業投入轉型的速度變得更快速,從方案構思到實際執行的時間縮短;其二,企業擺脫了局部測試,將數位轉型全面導入到日常營運中。

資策會資深產業分析師李震華觀察,疫情後的轉型有個非常大的特點,對於無論是否投入轉型的企業來說,「速度都加快了,因為面臨生存危機。」

受到最直接影響的,還有旅遊、餐飲服務業。為了避免群聚,消費者減少消費,加上必須維持室內1.5 公尺的社交距離,餐廳座位數僅能容納原先一半的客人。

餐飲POS(收銀機)系統業者iCHEF,從分散於台灣六都、自2019年起使用iCHEF系統的1,340間餐廳,超過2億筆的數據中分析,今年的228連假與去年同期對比,餐廳營收下降13.1%;自4月初宣布實施社交距離後,清明連假營業額更下滑23%,逼得業者不得不做出應變。

疫情前,7成企業轉型失敗,主因是CEO沒有決心;但疫情後,CEO開始有決心了,這是非常好的契機。
鴻海董事長劉揚偉

新光三越就是加速轉型步伐的企業之一,今年3月起推出美食街外送服務,每天平均訂單量3,000~5,000筆。該公司販促部經理羅英慈表示,「以往我們都習慣等到一切服務做到位、完美了之後才上線」,但這次內部並沒有太多溝通的時間,「只好改變工作模式,也加快了應變能力。」

勤業眾信在《2020科技趨勢報告》(2020 Tech Trends)中指出,疫情讓許多企業加速數位轉型,並對IT系統進行檢視、導入敏捷式開發。資訊長(CIO)舒世明表示,遠距辦公、虛擬展會都在改變企業運作模式,無論個人或企業,都必須面適應疫情後的「新常態」,應該在有餘力時,思考平常沒做的數位化轉型,為日後復甦做準備。

餐飲POS(收銀機)系統業者iCHEF,從分散於台灣六都、自2019年起使用iCHEF系統的1,340間餐廳,超過2億筆的數據中分析,今年的228連假與去年同期對比,餐廳營收下降13.1%。
iCHEF

即刻轉型理由二:布局未來新動能,誰知道下次意外何時來?

就在有些企業遭受疫情重創的同時,也有企業受到的影響有限,業績甚至逆勢成長。

對於這類企業而言,這段非常時期不僅能在風暴中向前挺進,收割推動轉型有成的果實,更宛如隨堂考,檢驗過去在數位轉型上的投資上,方向是否正確。

COVID-19暴露了許多企業的不足,他們開始採取AI與基於混合雲的IT架構,深化內部敏捷性與彈性。
IBM執行長克里希納(Arvind Krishna)

房仲業過去被認為是非常難利用數位工具轉型的業種,但信義房屋4年前就將旗下所有網站和App打掉重練,累積數據,在2年前成立「數位智能中心」,客戶線上看屋時,系統自動生成不同的裝修風格或家具3D圖像,客戶在還沒實際看屋前,就能先透過線上體驗,對房子有基本的想像。

疫情爆發後,信義房屋專案經理以上的業務人員使用App及官網資訊工具的頻次提高了20~30%。與去年同期相比,2020年1~5月間,網路造訪人次約增加10%,留言次數更大幅增加45%。信義房屋數位智能中心副總經理陳麗心就感嘆:「你打死都沒有想到,科技在這時間點有多重要!」

此外,金融業也嘗到推動轉型的甜美果實,受疫情緊縮消費影響,今年第1季信用卡刷卡額較去年同期減少223億元,衰退約3%,然而玉山銀行第1季信用卡簽帳金額達1,108億元,逆勢成長22%。

數位時代/李晴製圖

背後關鍵,在於玉山銀投入數位化多年所奠定的基礎,目前在辦卡、信貸、換匯等交易,玉山客戶在數位通路完成的比率已高達6成。「行動化、數據這些趨勢大家都知道,就在比誰做得又快又好。」玉山銀行副數金長劉美玲分析,玉山銀不只是把服務搬到線上,而是重新設計服務流程、體驗,在疫情危機強調「無接觸」的氛圍下,成功獲得客戶青睞。

根據IDC、IBM與資策會資料,數位轉型(Digital Transformation)狹義來說,指的是透過科技工具,創造新的商業模式和營收來源;廣義來說,則是透過數位工具,達到提升工作效率、降低成本、優化顧客體驗、提升顧客忠誠度等目的。

進一步分析,數位轉型可以大致分為三大階段。最初階的「數位化(Digitalization)」,指的是導入電腦資訊系統,將實體資料(文字、圖片等)數位化。

第二階段是「數位優化(Optimization)」,指的是企業將數位工具與現有的工作模式和商品服務結合,以提升內部效率或強化顧客體驗,進而觸及更多用戶。餐廳導入行動支付,既提供消費者多元的付款選項,也強化內部結帳效率,就屬於數位優化。

第三階段才是現在蔚為風潮的「數位轉型(Digital Transformation)」,指的是企業在包括企業流程、人才招聘、商品開發等組織各層面,都大規模應用數位工具,並以先前累積的數位資產為基礎,開發出新的產品、商業模式、營收來源,觸及新的客群或市場。

李震華觀察,台灣目前有高達7成的企業,仍處於「數位優化」這個階段

數位時代/李晴製圖

從5大面向切入,踏上數位化浪頭

數位轉型在台灣討論多年,許多企業都深知轉型的重要性,何以進度緩慢?「企業最大的問題,在於無法下定決心。」數位經濟暨產業發展協會理事長陳正然觀察。

然而,在此番疫情的推波助瀾下,許多商業活動被迫「零接觸、去實體化」,企業終將要面對一個嚴峻的現實:數位轉型不再是可有可無的選項,而是不得不做的必然趨勢,才能抵擋營運所受到的衝擊。

「台灣疫情雖然受到控制,企業還是要戒慎恐懼,不該錯過加速數位轉換的契機。」曾任Google台灣董事總經理、現為Appier、iKala董事的簡立峰建議,台灣企業必須省思,在面對下一波疫情或更大規模的挑戰時,是否已做好準備。

「數位轉型是一個過程,不是一件事或一個計畫。」陳正然指出,轉型涉及的面向非常廣泛,從客戶體驗、商業模式、企業文化到營運流程的轉變都涵蓋在內。企業可能正朝著某個面向轉型,也可能同時朝著多個面向前進,端視企業的整體願景、資源配置與優先順序的考量。

轉型就像感冒看醫生,每個人的症狀、藥單都不同,企業必須想清楚優先順序。
資策會資深分析師李震華

整體來說,企業在推動數位轉型時,大致上會涉及組織的5大面向。

首先是大家最熟悉的「商業模式轉型」:企業透過數位工具和資料,發展出全新的服務模式、產品和通路。Netflix從出租DVD服務轉型到數位串流服務,藉由付費訂閱制擴大營收與服務範圍,就是廣受好評的商業模式轉型。

第二種是「顧客體驗轉型」:透過數位工具強化對顧客的了解,提出更貼近顧客需求的服務,進而拓展銷售。星巴克2009年起推出行動支付服務,顧客可以在App中完成點餐和付款,便有效緩解了門市尖峰時間的排隊結帳人流。

第三種是「營運優化轉型」:透過數位工具提升企業工作流程、決策能力,以增加效率、降低成本。例如啤酒釀造需要靠老師傅多年經驗,日本麒麟啤酒因面臨人口老化問題,將老師傅釀酒的數據輸入AI系統,讓員工在開發新產品時,透過選擇酒精濃度、氣味等條件,系統就能以老師傅釀酒數據為基礎,進一步預測釀造方法,簡化研發流程。

第四種是「組織工作模式轉型」:透過數位工具改變既有的工作型態、模式,或因應新的商業模式,調整組織內部分工。舉例來說,疫情影響下,企業紛紛採取遠距辦公,降低群聚感染風險,員工必須調整溝通、合作的方式,讓業務順利進行。

第五種是「員工文化心態轉型」:不只是技術、流程的轉型,企業員工在面對新的改變時,也必須調整工作心態適應新改變。IBM就是透過線上課程,建立員工對於數位轉型的共同認知。

管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說,「想像未來最好的方法,就是去創造它。」疫情使得過去的經驗法則不再適用,當黑天鵝成為世界的新常態,企業得更強化組織韌性(resilience)和敏捷的營運能力(agility),才能擁有即時應變的彈性與動能。

面對變動性與日俱增的國際政經局勢,經營事業就像是衝浪,唯有始終站在浪頭上,提早防患未然,才能早於眾人預見危機,並得以在海嘯襲來時不被吞噬。

責任編輯:林美欣、張庭銉

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2 半小時業績好過賣1個月!京站樓管如何變身「微網紅」,踏出百貨復甦第一步?

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京站於2018年投入數位化布局,將直播導購規畫為正式業務,對社群媒體有敏銳觀察力的年輕樓管,透過「吃播」的行銷策略,成為京站在疫情間的新銷售門路。

在疫情減緩的6月天,走進台北京站時尚廣場,可以發現以平日中午的時段來說,百貨公司內的人潮並不算少。專櫃小姐們戴著口罩招呼來客,就連美食街也坐了好幾桌客人。

這時碰巧是京站年中慶的促銷檔期,隨著顧客逐漸回籠,人流、業績都較疫情期間成長了近4成。對於幾個月來始終懸著一顆心的京站總經理柯愫吟來說,沒什麼消息比這個更能夠讓她感到欣慰了,「前些時候真的是如履薄冰,現在算是有一點看到曙光了。」

與台北轉運站連通的京站,過去最大的優勢就是觀光客多、通勤的過客也多。疫情襲來,優勢瞬間轉成劣勢,情況最慘的時候,人潮直接砍半。

客人不上門,各品牌櫃位叫苦連天。公司裡一群25、26歲的年輕樓管,竟意外成了拯救業績的秘密武器。

各家百貨主攻的客群不同,京站的主力客群為消費力中等、年齡低於35歲以下的小資年輕人。他們的消費力或許不及喜愛精品的貴婦客群,或中高端白領階層,卻給了京站一個潛在優勢:對科技的接受度相對較高。

京站旗下許多樓管的「高顏值」,成為新行銷策略的靈感來源,總經理柯愫吟(圖右一)就表示,其中有些人本來就很喜歡在社群媒體上分享自己的生活,「就想說,何不請他們來做做看直播?」
蔡仁譯攝影

京站從前幾年開始,便逐步擴展數位化布局。2018年,他們搶先各大百貨同業,推出美食外送服務「QQ飛食」,並在同年年中首次嘗試拍直播影片。

柯愫吟笑說,這其實是一個無心插柳的決策。「公司很多樓管顏值實在很高,其中有些人本來就很喜歡在社群媒體上分享自己的生活,Instagram帳號有上萬人追蹤。我們就想說,何不請他們來做做看直播?」

由於樓管的日常工作就是與廠商議價、叫貨,自然更能夠判斷出哪些產品適合做促銷。不過,從兩年前開始做的直播,僅限於介紹商品、提供促銷資訊等,既沒有提供導購的線上購物連結,也沒有將這項業務制度化。

儘管「科技布局一直是京站的前進方向」,但是柯愫吟坦言,他們過去還是傾向於鼓勵客人來店內消費,「疫情剛好成了催化劑,讓我們意識到『速度』的重要性。」

人潮減半救營收,洞察數據向消費者出擊

今年3月初,公司首次做「直播導購」,推銷美式餐廳NY Bagels的比司吉點心。沒想到,一場半小時的直播節目,就吸引了1.8萬人次觀看,賣破250盒。「過去平均1天銷量是10盒,直播成績是平日的25倍!」柯愫吟訝異地說。

同樣熱賣的還有饗食天堂在端午期間推出的肉粽,在直播的推波助瀾下,一萬個全數售出。

接連的好成績,使得直播導購成為京站的正式業務,「現在我們有固定時段來做直播影片,也建立了獎金制度。未來還會制定明確的業績目標,把直播導購作為一項主要的工作內容。」

除了直播導購的嘗試之外,今年5月初,京站打出「有驚無險保庇券」的促銷活動,仰賴的則是公司CRM(顧客關係管理)部門的數據洞悉。

在這個優惠方案裡,京站會員只要消費滿1,277元,再扣一點京站點數,就可以現抵200元,最後拉升了每筆消費平均客單價達3,200元,成為京站擺脫疫情陰霾的第一步。而在活動之後,整個5月的業績、人流也都逐漸向上回彈。

解讀顧客數據,我們可以確定促銷活動要主打哪個級別的顧客、該級別顧客的平均客單價又是多少,可以更有效預估活動的效益。
京站總經理柯愫吟

不過,疫情的衝擊也讓柯愫吟感慨,京站對於科技的理解與應用仍舊不足。

長期以來,百貨業總是強調體驗經濟、固守實體門市,想透過現場服務,提供消費者有溫度的體驗。「但現在的消費者線上、線下都會消費,我們也得加快數位化的布局,變得『狡兔三窟』才行。」

因此,她進一步思考,京站是否需要從組織結構上革新,嘗試聘用類似「資訊長」這種過去百貨業不曾有的職務,提升科技應用的地位。

展望未來,京站將不斷嘗試新的業務,並擴大打擊面。以疫情後萌芽的國旅商機來說,京站就已「超前部署」,打算透過優惠活動,整合台北京站周邊的商旅、飯店、景點商家與餐廳,推出完整購物旅遊行程,讓商機從百貨公司館內,延伸到周遭區域。

「就像直播,這是我們沒嘗試過的新企畫。我們必須像變形蟲一樣,善於應變,才能迎接未來的挑戰。」柯愫吟肯定地說。

2009年成立的京站時尚廣場,在2018年前首度嘗試拍攝直播影片,直到疫情來襲,今年3月初首做「直播導購」,單次影片觀看人次最高2.6萬人、半小時內特定商品銷量上漲25倍。 
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京站數位轉型三大策略

1.獎金激勵員工做直播

將直播導購業務制度化,並建立獎金制度,成為疫情下彌補實體銷量的新管道。

2.數據化精準決策

分析CRM(顧客關係管理)的數據資料,依不同客群設計精準優惠方案。

3.積極導入新科技與服務

在直播導購的激勵下,主動透過新企畫與科技應用,接觸更多潛在客戶。

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責任編輯:張庭銉

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3 當「泡誠品」成為都市傳說,吳旻潔要如何吸引年輕客?

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24小時的營業方式,讓「泡誠品」這件事,變成台北人的共同回憶。如今誠品要從傳統零售轉型,全通路策略要怎麼打?會成功嗎?

2020年5月31日,是誠品書局敦南店最後一日營業,也是這家自1999年開始24小時營業的全球知名文化地標首度拉下大門;結業前一刻,更吸引了上千民眾聚集,在廣場前一同倒數,歡送這一座陪伴台北走過30個年頭、意義非凡的書店。

多年來,誠品生活的百貨商場事業是集團主要營收來源,而集團旗下的書店、畫廊、電影院等文化事業,則是映襯出誠品生活的與眾不同。

回顧誠品的數位轉型,走得似乎慢了些。董事長吳旻潔也不諱言,「我們一直習慣經營實體的空間。」早在2000年就創立的誠品網路書店,由於始終沒能找出線上通路在集團的定位,因此電商發展了20年,銷售占比依然不到2%。

在誠品敦南店閉幕後,信義誠品接續其「24小時營運書店」的使命,持續為實體店愛好者服務。
誠品生活

從1989年成立第一家誠品書店,憑藉著獨特的氛圍、品味,誠品已累積250萬實名會員。這些跟著誠品一起成長的消費者,多已走入中年。30歲以下的新世代,消費行為已與從前產生不少差異,如何讓更多年輕人重新認識誠品,是迫切需要思考的問題。

2017年起,誠品啟動了「全通路」計畫,預計在今年9月推出新會員機制與App,全新電商平台也將在12月上線。未來,誠品生活的實體百貨賣場、線上電商平台、會員App,都會是全通路布局的一部分,當然也包括Facebook、Instagram等社群平台,以及EDM(電子郵件行銷)、簡訊等數位行銷工具。

誠品小型實體店多展售商品有限而難逃虧損,但「全通路策略」完善的電商平台將解決空間限制的痛點。
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強化物流能量,實現網購24小時到貨服務

吳旻潔在今年股東會上受訪時表示,「終究(門市)物理空間有限,他們還是會去其他線上通路購買。」人們透過網路購物的習慣已經成形,誠品更深一層的隱憂其實是:消費者選擇的線上通路「不在誠品這邊」。

此外,在誠品的書店、藝廊、唱片行、電影院等實體空間運行的各種文化活動與策展,都是掌握顧客喜好的最佳途徑,輔以建置完整的線上平台,將能搜集到更多消費者的數位足跡,藉此做到更精準的個人化行銷,也有助於誠品加強實體百貨的購物體驗。這也是為何吳旻潔說,「如果不發展線上,我就愈來愈沒辦法滿足線下客人的需求。」

1989年成立的誠品,在創辦人吳清友身故後,吳旻潔接任誠品股份有限公司董事長一職,並在2017年宣布打造全通路系統,目標電商營收持續雙位數成長,以同時帶動實體店營收。
圖片提供/誠品

考量到現有的誠品網路書店平台,服務介面不夠友善,底層架構也無法滿足誠品對全通路布局的要求,因此,吳旻潔果斷決定砍掉重練,由集團內部自組技術團隊,負責往後所有線上與實體通路之間的串連、App如何與其他數位工具互相導流等事宜。

與此同時,誠品也正在建置新的倉儲型物流中心,預計今年12月新電商平台上線時,同步提供24小時快速到貨服務。

對於許多實體業者來說,加速電商發展是因應疫情的必然之舉,儘管礙於物流建置進度,誠品的全通路計畫,依然要到年底啟動,「好處是,這不是一個急就章的上線,是一個長期的規畫。」

告別誠品敦南店,是由於建物都更,而非疫情所致;但這場風暴還是讓誠品生活在1~5月的業績,較去年同期衰退20%,集團也預計在今年內關閉7~8間門市,「刪減不獲利、不具未來性的業務」。

平台串起線上線下,小店舖攻占地方社區

「要淘汰掉不能與全通路方向與時俱進的店別;符合全通路方向的,我們則會積極布局。」吳旻潔言下之意是,歷經一波「用力關店」,誠品生活明年起也將「用力開店」。

以往,誠品生活旗下的小型店舖受限於空間,陳列商品數量有限,因此多難逃虧損。未來,全通路將結合誠品生活的所有專櫃,社區小店僅是一個入口,消費者依然可以透過線上接觸誠品生活所有的品項,而且搭配物流的建置,下單之後24小時,就能拿到商品。

疫情中,誠品董事長吳旻潔看到了人們對情感、美感、知識的需求,是全通路策略可以攻占的市場。
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為實踐全通路布局,誠品期待能在更多地方開設小型社區店,且就算規模不及大型商場,依然可以滿足消費者的購物需求。另一方面,「社區店也是期望能創造新的商業模式,去觸及更年輕的用戶市場。」誠品生活經營高層透露。

透過全通路布局以及店型的汰舊換新,吳旻潔期許,「線上部分基本上要有兩位數成長,而且必須是持續性的兩位數成長。」同時,藉由線上、線下業務的相輔相成,帶給消費者更全方位的體驗,尤其期望以實體店累積的會員數據,建構全新App與網路平台,進而回頭帶動實體門市的業績。

眼看全球疫情尚未解除警報,甚至隨時有加劇之虞,吳旻潔逐漸將心態由「咬牙撐過現在」,轉換為更壞的未來做打算,準備長期抗戰。對她來說,值得期待的是,「疫情過去之後,人們依然需要情感與歸屬,這就是誠品生活全通路平台可以攻占的市場。」

責任編輯:林美欣、張庭銉

誠品全通路系統三大策略

1.重構平台、拓展新店型

重新架構網路平台,以及重新評估、布局實體門市店點。

2.新會員制與App

建置App並結合數位行銷工具,串起線上與實體通路。

3.一日配快速到貨服務

建置物流中心,強化倉儲能量以支援24小時內快速到貨。

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4 幫器材建身分證、蓋軌道!台灣最火智慧醫院示範區, 藏身12萬人口員林小鎮

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醫院量體比別人小,地點不在有大量人才的六都,員林基督教醫院為什麼敢勇於嘗試,成為台灣最火的智慧醫療示範院區?

「記得買肉圓、花生糖,還有蚵嗲跟八寶圓仔冰,很好吃!」只要是彰化子弟,談起員林,就有說不完的市場美食。

員林市,前身為員林鎮,市中心距離高鐵彰化站約25分鐘車程。這裡除了美食遍地之外,還有多個文化景點。但是在這座12萬人口城市裡,最與眾不同之處,就是坐落了一間享譽國內外的「白色巨塔參訪聖地」,平均一年接待上百個智慧醫院參訪團。

員林基督教醫院(以下簡稱員基)成立於2015年,隸屬彰化基督教醫院體系。從醫療分級制和病床規模來看,相較於醫學中心(超過500張病床)和區域醫院(超過300張病床),地區醫院等級的員基,擁有265張病床,只能算是「小」醫院。

但,他們卻是全台最快獲得智慧醫院認證的醫院。

5年前起跑數位轉型,砸億元做好基礎建設

目前,全台獲得國家醫療品質獎頒發智慧醫院全機構標章的醫院,至少有6間,與台北馬偕、林口長庚、台中榮總等大醫院同獲認證的員基,顯得獨樹一格。

從5年前起,員基就領先各醫院推出結合訂餐、醫護、患者資訊的病床服務平台(PIT),其後也陸續打造出不少智慧醫院亮點,像是門診病患自助量測生理數據,數據即時上傳平台,供診間醫師參考;護理站架設電子白板,整合病患、病床與手術排程狀態;遠端血糖監測平台,由電腦主動監控血糖值變化等……。

員基甚至還願意大舉投資,打造獨門應用,最特別的,便是牙科門診區天花板的「迷你鐵道」。

進到牙科診間走道,抬頭往上看,一箱箱鐵櫃如同火車般穿梭其中,裡頭裝的是每位患者使用過的檢查器械,透過輕軌運輸,方便護理人員管理器材並減少負擔。

員林基督教醫院院長李國維向《數位時代》介紹牙科診間的「迷你鐵道」,鐵道上,一箱箱鐵櫃裡裝載著患者使用過的檢查器械。
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同樣是術後器械,員基在開刀房外,還設置兩台清潔託運機器人,能負重150公斤,將污衣、已使用器材從11間開刀房的後走道自動搬至回收區,減少約80%人力工作。

醫院量體比別人小,地點不在有大量人才的六都,員基為什麼能勇於嘗試,成為台灣最火的智慧醫療示範院區?

「基礎建設投資,遠比想像更重要。」員林基督教醫院院長李國維表示,從規畫建院的那一刻開始,時任彰基總院院長郭守仁就主張醫院需要轉型,因而投入大筆預算建置網路環境、資訊架構。現任總院院長陳穆寬也繼續支持此政策,數年來投入於資訊、科技的預算,已超過上億元。

據了解,若加上動線設計、管理系統等經費,員基蓋醫院的成本比起一般醫院多出5倍。

李國維謙稱,員基比其他醫院幸運之處,在於有主事者願意投資「網路」、「資訊系統整合」這些初期看不見成效的成本。「老瓶裝新酒(舊醫院升級)難度高太多了。」他說:「有哪個領域的企業轉型會影響人命?系統不穩定、網路中斷,都可能會死人的。」

員基耗資上千萬元打造牙科器械運輸輕軌,每天在診間來回數千趟;機器人也協助開刀房器械搬運任務。
蔡仁譯攝影

員基合作廠商、慧誠智醫總經理余金樹也有相同觀點。「基礎建設才是真正關鍵,因為科技進步太快了,先打好基本功,等適當時機出現再導入服務。」

疫情出現,促使員基更加速轉型的步伐,重視科技投資——非接觸式趨勢。

這時候,員基先前的「超前部署」,算是派上用場了,因為員基的量體溫、血壓器材都有連接網路,數據會自動上傳,個案能透過房內攝影機和護理人員直接溝通身體狀態,「若真碰上大量個案出現才打算建置設備,時機點就晚了。」

另一方面,員基過去的一些科技小巧思,也在感染管控上發揮了一定的功能。仔細觀察員基開刀房的器材,會發現上頭有類似QRcode的3D烙印,就像專屬身分證一樣,器材在哪一刀用過、誰借走的,後台都有紀錄。不幸爆發感染時,就能有效查出源頭。

員林基督教醫院成立至今積極投資基礎智慧建設,如今牙科器材運輸軌道日均使用3,300人次;開刀房器械搬運任務,8成由機器人取代。圖為進駐員基醫院的消毒機器人。
員基醫院

李國維笑說,導入科技哪有可能全都成功,但過程一定會有價值。他們曾經企圖裝設Beacon(藍牙信標),結合管理系統,自動顯示物品移動路徑並發送警報,解決急診室器材未歸位、容易遺失的問題,也方便護理人員快速清點、交接器材。雖然系統準確度不穩,但規畫經驗卻能讓總院參考,不會白費。

「像這樣一間不在都市的大醫院,如果不努力嘗試智慧化,要怎麼吸引人才加入?」李國維強調,目前醫院正在測試防疫門、消毒機器人等新項目。對他來說,放長線來看,成本一點也不高。

員基數位轉型三大策略

1.重視基本功,不怕投資

員基重視網路、資訊系統建置,除一般光纖網路外,還另闢醫療器材網路專線。

2.勇於試錯,持續優化

讓新科技在醫療日常發揮功能,如牙科輕軌、開刀房清潔機器人使用方式,皆不斷調整。

3.回歸自身,不強追新科技

從地區醫院需求出發,思考減輕醫護負擔、給患者便利,不追求醫學中心擅長的AI應用。

責任編輯:林美欣

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5 自動生成2D、3D格局圖!後疫世代,信義房屋如何用AI建模衝成交率?

侯俊偉攝影
信義房屋在2016年決定「重建」旗下所有網站和App,翻新成可以記錄客戶足跡的底層架構;兩年後,當數據量足夠,「數位智能中心」應運而生。

無論現實的財務狀況如何,許多人心中或多或少都有個買房夢。

過去,看房子是「眼見為憑」;如今有了科技的輔助之後,很多人也會先在「線上看屋」看個大概,滿意了再約房仲或房東實體看房。

2020年初,一場完全不在預期中的疫情,讓這個線上「看個大概」的標準,從60分被迫提高到80分。畢竟要和素未謀面的房仲,相處在一個陌生的密閉空間裡,人們得更加確信自己的初步判斷,才會願意冒當面接觸的風險。

試想,當你在線上看屋,碰到毛胚屋,或屋齡高達40年、內部破舊、毫無裝修可言的房子,只能透過一張張不怎麼吸引人的照片了解,肯定興趣缺缺。

然而,假設你在查看物件時,系統幫你設定「before and after」,自動生成不同的裝修風格和家具3D圖像,例如脫落的瓷磚換成嶄新木地板的感覺、10坪大的房間擺上一張1.5公尺寬的藍色沙發床;最貼心的是,還有「虛擬量尺」功能,可測量廚房的長、寬、高,讓你思考能否擺進一台進口大冰箱,這樣的服務,應該能提高不少顧客實際看屋的意願。

疫情讓大家都人心不安,客戶會怕、業務也會怕,這時候線上服務就變得格外重要,要思考怎麼做才能讓一切更精準、更有效率。
信義房屋數位智能中心副總經理陳麗心

陳麗心口中的精準、效率,是希望客戶在還沒實際看屋前,就先透過線上體驗,對物件打個80分,開啟在屋內的各種想像,而這也是台灣房仲「老字號」信義房屋,走入後疫情時代的下一步棋。

2020年前5月與去年同期相較,信義房屋網站造訪次數提升10%、留言筆數成長45%;專案經理以上業務使用App及官網資訊工具頻次,較疫情前提升20%~30%。
侯俊偉攝影

被定義為傳統產業的房仲業,一直極度仰賴人力作業,但信義房屋創辦人周俊吉卻格外重視科技,早在30多年前就成立自家第一支IT團隊。不過,信義房屋真正啟動數位轉型,卻要從4年前說起。  

「我們不能再自視為傳統產業,應該用科技的方式來改變服務流程。」在信義房屋任職30年、於IT和業務部門都經驗老道的陳麗心表示,服務業既然是以「客戶」為核心,當愈來愈多人在線上看屋,信義房屋自然應該瞄準客戶在網路上留下的「看屋足跡」,透過這些珍貴的數據,解讀客戶的需求。

為了做到這點,他們2016年毅然決定,將旗下所有網站和App打掉重練,翻新成可以記錄客戶足跡的底層架構;兩年後,當數據量達到門檻,信義房屋便成立了「數位智能中心」,由陳麗心領頭,走上轉型的第二階段。

現在不少信義房屋的用戶,進入官網或App後留下的足跡,官方會透過程式碼等方式分析數據並建模,利用演算法判斷用戶的行為特徵,並進行分類。下次,當客戶走進實體店面的時候,房仲就能有簡要的了解,大致掌握對方的習性、喜好與購屋需求,更投其所好地提供服務。  

疫情成為轉型催化劑,線上互動更活躍

病毒意外來襲,衝擊各行各業,六都房市交易量,在2020年第二季連月下跌。對於陳麗心來說,這正好是4年來推動數位轉型成果的「檢視劑」,更是一個「催化劑」。

回憶過去,在公司內部推動一些新系統或數位工具時,往往要花費很多力氣,不少資深同仁還是習慣傳統的作業方式,比較難認同科技帶來的幫助。趁這個時機點去推動,「他們就知道以前重視的人,現在就會得到好處;以前不重視的人,客戶在線上都沒有軌跡,現在就吃虧。」疫情爆發後,信義房屋專案經理以上的業務人員,使用App及官網資訊工具的頻次提高了20~30%。

至於早在疫情之前就已經推動的720度看屋,以及客戶能與房仲線上即時溝通的聊天App,從數據的變化上,也可以看出成果。本來怕麻煩,因種種原因不願拍攝720度照片的屋主,態度也趨於軟化,拍攝率和5個月前比,提升約20%。

信義房屋還透露另一項數據:與去年同期相比,2020年1~5月間,網路造訪人次約增加10%,留言次數卻大幅增加45%,這意味,用戶在線上看屋愈看愈仔細、愈看愈認真。

「這真的是一個很好的檢驗期,看我們在轉型的過程中準備好了沒有,也讓我感受到,不只要轉,還要轉得更快。」陳麗心表示,照目前的情勢看來,病毒會一直存在,「你打死都沒有想到,科技在這時間點有多重要!」

信義房屋的「DiNDON智能賞屋」功能,可讓用戶選取喜歡的裝潢風格,看見AI自動生成的「before(左)and after(右)」,一覽這間房子有精緻裝修時,會是什麼模樣。
信義房屋

眼看疫情愈演愈烈,為了快速因應、維持組織運作順暢,「特別是需要和客戶大量接觸的業務端」,3月初公司便快速整理出「零接觸懶人包」,告訴業務人員在不能當面接觸客戶的情況下,有哪些工具可用、流程該怎麼走,讓業務不會害怕沒有客戶上門、業績掛零。

毛胚屋一秒變「理想的家」,3D建模將成看房服務標配

在總部實施分組WHF(work from home)的同時,招募新人計畫也未停止,不同的是,從集體大規模培訓改採小組制度,讓信義房屋的整體運作不至於停擺。

儘管在因應疫情的應變措施上,看似「合格過關」,陳麗心卻認為,以數位智能中心的立場來說,還是動作太慢。

拿已推出10年的720度線上看屋功能來說,即使幫屋主無償拍攝上架,普及率仍只有6成,主因是有些屋主覺得房子老舊,內觀不太好,拍了不見得對交易有幫助;另一方面,一個物件就算採光、格局都好,如果毫無內裝買方也可能受到內觀照片的影響,看不出其價值。

信義房屋數位智能中心副總陳麗心在職30年,了解最前端的業務在面對客戶時需要什麼,如今她把這些實戰經驗,轉化為有效的數位轉型策略。
侯俊偉攝影

信義房屋向《數位時代》獨家透露,在籌備半年之後,接下來將在官網和App導入「DiNDON智能賞屋」功能,每個物件在實地全景拍攝時,就會同步進行AI(人工智慧)建模,自動生成2D和3D的格局圖;而在每個不同的空間中,包括客廳、臥房、浴室、廚房、陽台,也會根據空間大小和場地種類,由AI自動生成不同的裝潢風格及擺設,包括日式、後現代以及北歐家居三種風格。

換句話說,未來就算是一個毫無內裝的空屋,也能模擬成精心設計的「家」,讓用戶在線上看屋時,就充滿想像,也豐富了屋主在線上賣房的方式。「希望未來這會成為服務的標配,預期今年底,這樣的功能可以覆蓋到所有的物件。」

陳麗心觀察,每間公司都有自己的數位化過程,但不少人是這邊做一點、那邊弄一段,並沒有全部串起來,開發一項新服務、新流程或新的商業模式,她期待信義房屋能把O2O(線上到線下)整體串得更好外,未來透過AI,開發更多內勤和業務的AI功能,「有些東西是當你面臨考驗時,就看得出有沒有真功夫。」

責任編輯:林美欣

信義房屋數位轉型三大階段

1.累積客戶數位足跡

從官網和App記錄客戶線上看屋行為,並鼓勵客戶加入會員,即便不見面,也能維持服務頻次。

2.分析數據開發AI應用

數據經由分析計算,成為可預測客戶需求的有用資訊,並開發對內、對外的各式AI應用。

3.串起房市生態系

從買屋看屋,再到裝潢裝修,透過科技加持,建立完整生態系,讓品牌成為市場第一。 

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6 1碗122元的擔仔麵線上賣翻!餐飲業受創最深,他如何靠電商衝出3成業績

蔡仁譯攝影
疫情襲來餐飲業受創慘重,當消費者不出門,轉型電商更被視為救命良藥。頂級海鮮餐廳頂鮮早在2018年投入開發外帶商品,顧客在家也能吃到高檔海鮮擔仔麵。

說到台灣最著名的地標,非台北101莫屬。這棟曾是全球第一高的摩天大樓,矗立在市中心,高樓層視野絕佳、商機龐大,其中符合進駐條件的業者,多為瞄準高端消費者的高檔餐廳。

位於台北101第86樓的頂鮮海鮮餐廳,原本僅是路邊攤小店,如今已成為在台灣北、中、南共3間店面的高級海鮮餐廳,台北101店無疑是最具代表性的分店。

2020年疫情襲來,餐飲業受創最慘重。經濟部統計處公布的資料顯示,台灣餐飲業4月營業額為479億元,年衰退22.8%,比起1月銳減近6成。頂鮮台北101店平時約有3成客群為國外觀光客,當各國紛紛封鎖邊境,受到的衝擊可想而知。

當消費者不出門,「宅經濟」成了各行各業的新戰場,轉型電商更被視為餐飲業的救命良藥。據Yahoo奇摩超級商城的統計,美食品項在今年3月的業績比2月成長近4成,是全站成長動能最強勁的類別。

許多餐飲、美食業者也急著轉舵,紛紛洽詢電商平台該怎麼上架,疫情期間美食業者開店數年成長近1.2倍,是今年上半年開新店的最大宗。

5月底,頂鮮首次與電商平台合作,加入Yahoo奇摩超級商城,「疫情讓我們更確定餐廳勢必要轉型。」頂鮮擔仔麵商品部經理游佳鑫說。

研發能外帶的海鮮料理,跟餐廳吃得一樣美味

轉型並非一朝一夕的工作,能在疫情衝擊中即時應變、生存下來的餐飲業者,往往早已超前部署,投入相關準備工作。2018年,頂鮮成立「商品部」瞄準伴手禮市場,投入禮盒商品開發。其實一開始研發禮盒、拌麵、拌醬等方便外帶的商品,並不是瞄準電商市場,而是觀光客源的禮品需求。

「太多人到餐廳用餐之後,覺得商品好吃,就問可不可以外帶。」游佳鑫說,這讓頂鮮開始思考,如何讓自家美食不止於高級餐廳,更延伸到客人家中的餐桌上。

頂鮮嘗試打造的第一個外帶品項是「即食烏魚子」。游佳鑫驕傲地說,「頂鮮賣烏魚子20幾年,知道怎樣的刀法切工是最好的。」他非常有信心,這項成本硬生生比競品高上2倍的產品,消費者買回家後,只要用雙手掌心溫度握住30秒,撕開真空包食用,味道等同在餐廳裡吃到的。

成立於1958年的頂鮮高級海鮮餐廳,早在2018年成立「商品部」瞄準外帶商機打造「即食烏魚子」,此後更陸續開發禮盒、拌醬、拌麵等品項,在2019年創造千萬元業績。
蔡仁譯攝影

談到商品開發的各種細節,游佳鑫反覆強調,頂鮮是一間「高級海鮮餐廳」,外帶商品少了101店位於86樓能看到的美景,也沒有面面俱到的服務,該如何讓消費者在自家餐桌上,體驗到所謂的「高級」?

以頂鮮最招牌的品項「擔仔麵」為例,「我們是用生鮮麵體,口感接近新鮮麵條,最重要的是裡面有一隻完整的鮮蝦。」游佳鑫說,頂鮮的冷凍食品也是由餐廳廚師親手料理包裝,只求維持品質的一致性。

電商賣場上的頂鮮擔仔麵,6入就賣730元,平均一碗要價122元。高定價反映了高成本,更深層的考量,是讓顧客在家吃到與餐廳裡一模一樣的口味。

正是由於「前瞻投入」,疫情爆發後,頂鮮在尋求外部平台合作時,已經準備好10項產品可以上架。

同樣是從2018年起,頂鮮也著手建立官方網站,投入電商銷售,但都僅是小規模的測試。

「自己做電商時,都在摸索階段,不太清楚市場的規範機制。」直到疫情爆發,頂鮮才開始尋求電商平台合作。他認為,「合作夥伴不需要太多,消費者可以透過網路搜尋,所以我們覺得選擇一個大型的、知名的就可以了。」因此,頂鮮選擇了逾10年歷史的Yahoo奇摩超級商城,作為唯一外部合作網購平台。

加入超級商城之後,游佳鑫發現,比起餐廳業者僅有母親節、年節活動,電商市場的行銷檔期相對更多元、更頻繁,「我們對這個不太了解,在慢慢熟悉。」

頂鮮擔仔麵商品部經理游佳鑫說,如何讓消費者在自家餐桌就能享受到頂鮮餐廳的「高級感」,是未來電商產品開發的重要方向。
蔡仁譯攝影

與Yahoo奇摩超級商城的合作,頂鮮快速認識電商經營訣竅,包括冷凍食品包材的選擇,到行銷影片製作、圖片修整等,「對於一個電商新手來說,Yahoo奇摩給的資源非常豐富,省去很多摸索的時間。」

在疫情爆發之後,頂鮮的整體電商業績已有30%以上的成長。談到下一步的目標,游佳鑫說,「光是在Yahoo奇摩超級商城上的業績,就要衝到千萬!」

為了實現目標,頂鮮已展開下階段商品開發計畫,預計推出「料理系列」與「湯甕系列」,持續思考如何將精緻料理轉化為鮮食商品,從高檔餐廳直接送到消費者家中的餐桌。

責任編輯:張庭銉

頂鮮數位轉型三大階段

1.推出伴手禮盒

開發外帶禮盒,大膽選用比競品成本高2倍的高階食材。

2.開發自有官網

搭建自有官網投入品項線上化,小規模測試電商市場機制。

3.攜手電商平台

與平台業者密切合作,迅速熟悉網購促銷活動操作方式。

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7 疫情民眾荷包變緊,為何刷卡量還能飆高?玉山銀行如何打底數位轉型

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玉山銀行14年來營運不離數位轉型,透過數位力量,找出獨特的商業模式,開創新的成長曲線,突如其來的疫情更讓他們修正方向,加速實現數位金融的時代。

剛剛結束的2020上半年,疫情明顯衝擊著各產業,民眾也在封鎖、隔離的政策下,減少外出、緊縮消費。然而,玉山銀行(以下簡稱玉山銀)似乎不受大環境影響,先從幾個數字看起。

今年第一季,台灣信用卡刷卡額較去年同期減少223億元,衰退約3%,玉山銀第一季信用卡簽帳金額達1,108億元,逆勢成長22%,以金額論,僅次於國泰世華的1,181億元,攻下亞軍。

此外,以第一季來看,玉山銀在信用卡新發卡量、刷卡成長金額,都是市場第一,關鍵是什麼?

早在1992年玉山銀成立時,創辦人黃永仁就深知資訊科技的重要性,因而廣納理工背景人才,在內部建立多元人才「混血」的工作模式。

甚至,在大數據(Big Data)一詞還沒廣泛流行於業界時,玉山銀在2006年就成立「CRV(顧客風險與價值分析小組)」數據團隊,透過數據控管風險與優化服務,更是台灣首家設立數位長、科技長的銀行。

玉山銀行廣納理工人才,建立多元人才「混血」工作模式,玉山銀副數金長劉美玲認為,這是成功轉型背後的重要基礎。
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「超前部署就是這樣,是否能看見別人看不見的未來,並且執行得又快又好。」玉山銀行信用卡暨支付金融事業處副總經理(兼副數金長)劉美玲表示,目前玉山銀在辦卡、信貸、換匯等交易,能夠在數位通路完成的比率已高達6成,在強調「無接觸」的氛圍下廣受客戶青睞。

以近期表現突出的信用卡業務來看,玉山銀2019年將行動支付錢包「玉山Wallet」改版後,推出首創「即時綁卡」與「即時核卡」兩項金融專利。客戶完成線上申請,最快可在送出表單後幾分鐘內「即時核卡」;收到核卡簡訊時,也無須額外填寫信用卡資訊,就能將卡片綁定在玉山Wallet、Apple Pay與Google Pay上消費。

對玉山銀來說,玉山Wallet不只是一款支付錢包,更是銀行與客戶構通的數位平台,因為銀行必須將服務從實體分行漸次轉換到行動載具,以及顧客的生活場景中。2003年SARS爆發時,玉山銀的信用卡市占僅5%上下,如今已衝破15%,躍居2019年度發卡量第一大銀行。

下一階段轉型,關鍵在三大面向

「轉型常在談組織的韌性(resilience),遇到問題能夠恢復的能力。」劉美玲回憶,2003年歷經SARS危機後,玉山銀內部就已體會到,意外或多變將成為世界的新常態,「永遠在做最好的準備,這是未來銀行決戰很重要的關鍵。」

不過,劉美玲認為,要做到數位轉型,不只是將產品放在數位通路上,而是必須透過數位力量,找出獨特的商業模式,開創新的成長曲線。

舉例來說,玉山銀和家樂福合推聯名卡,民眾逛街看到有優惠想辦,線上申請核卡完成後,就能直接綁定家樂福支付「Carrefour Pay」消費,整個流程不僅沒有任何斷點,也藉由異業合作接觸新客群。

突如其來的疫情,讓玉山銀修正數位轉型的方向,成立「營運連續計畫」,全面建置遠距辦公機制,除改變作業方法、增加團隊協作彈性,也提升了資安管理能力。

金融要像水電一樣,成為顧客生活中不可或缺的一部分。
玉山銀行信用卡暨支付金融事業處副總經理(兼副數金長)劉美玲

在數位轉型的路上,玉山銀之所以走得相對順暢,劉美玲認為,內部的「跨世代溝通文化」發揮了一定程度的作用。

過去,銀行高層進行許多重要決策;近年來,幾乎每個重要會議上,都會集結不同世代員工一起討論,每個構想提出時,都必須經過批判性思考的檢驗。

「一開始我們的年輕人覺得非常震撼,早期還有人私下哭泣。」但是時間一長,同仁漸漸就習慣如何從不同的角度想事情,如何讓創新提案更嚴謹。

展望下一階段的轉型,劉美玲認為,有3大面向非常重要。

首先,市場、競爭者變化快速,銀行必須成為「敏捷營運企業」,才能在效能和創新之間,找到最適當的平衡。

第二,所有的體驗都必須「數據優先」。劉美玲說,跨界取得生活場景裡的非傳統金融大數據,為彼此的服務加值,「數據將是營運與轉型的一切基礎。」

第三是加速招募與培育科技人才,隨著專業界線逐漸模糊,更需要科技來解決問題,創造新獲利模式。

疫情雖降低民眾前往實體銀行的意願,卻大幅推升了對於數位金融的接受度,「顧客行為的養成,比想像中來得迅速。」劉美玲預測,不久後金融業者在數位通路與傳統通路的獲利,將正式進入黃金交叉。

責任編輯:林美欣

玉山銀行信用卡市占衝破15%,躍居2019年度發卡量第一大銀行;而2020年第一季趁勝追擊,信用卡簽帳金額達1,108億元,逆勢成長22%
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玉山銀數位轉型三大策略

1.集合人才,籌建科技隊

廣羅資訊、數位金融、資料科學等背景員工,打造「科技聯隊」。

2.推動零接觸作業

至少有6成金融業務能在數位通路完成,啟動遠距辦公「營運連續計畫」。

3.建立跨世代溝通文化

集結不同世代員工腦力激盪,讓員工習慣從不同角度想事情,以及如何讓提案更嚴謹。

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