2020年5月31日，是誠品書局敦南店最後一日營業，也是這家自1999年開始24小時營業的全球知名文化地標首度拉下大門；結業前一刻，更吸引了上千民眾聚集，在廣場前一同倒數，歡送這一座陪伴台北走過30個年頭、意義非凡的書店。
多年來，誠品生活的百貨商場事業是集團主要營收來源，而集團旗下的書店、畫廊、電影院等文化事業，則是映襯出誠品生活的與眾不同。
回顧誠品的數位轉型，走得似乎慢了些。董事長吳旻潔也不諱言，「我們一直習慣經營實體的空間。」早在2000年就創立的誠品網路書店，由於始終沒能找出線上通路在集團的定位，因此電商發展了20年，銷售占比依然不到2％。
從1989年成立第一家誠品書店，憑藉著獨特的氛圍、品味，誠品已累積250萬實名會員。這些跟著誠品一起成長的消費者，多已走入中年。30歲以下的新世代，消費行為已與從前產生不少差異，如何讓更多年輕人重新認識誠品，是迫切需要思考的問題。
2017年起，誠品啟動了「全通路」計畫，預計在今年9月推出新會員機制與App，全新電商平台也將在12月上線。未來，誠品生活的實體百貨賣場、線上電商平台、會員App，都會是全通路布局的一部分，當然也包括Facebook、Instagram等社群平台，以及EDM（電子郵件行銷）、簡訊等數位行銷工具。
強化物流能量，實現網購24小時到貨服務
吳旻潔在今年股東會上受訪時表示，「終究（門市）物理空間有限，他們還是會去其他線上通路購買。」人們透過網路購物的習慣已經成形，誠品更深一層的隱憂其實是：消費者選擇的線上通路「不在誠品這邊」。
此外，在誠品的書店、藝廊、唱片行、電影院等實體空間運行的各種文化活動與策展，都是掌握顧客喜好的最佳途徑，輔以建置完整的線上平台，將能搜集到更多消費者的數位足跡，藉此做到更精準的個人化行銷，也有助於誠品加強實體百貨的購物體驗。這也是為何吳旻潔說，「如果不發展線上，我就愈來愈沒辦法滿足線下客人的需求。」
考量到現有的誠品網路書店平台，服務介面不夠友善，底層架構也無法滿足誠品對全通路布局的要求，因此，吳旻潔果斷決定砍掉重練，由集團內部自組技術團隊，負責往後所有線上與實體通路之間的串連、App如何與其他數位工具互相導流等事宜。
與此同時，誠品也正在建置新的倉儲型物流中心，預計今年12月新電商平台上線時，同步提供24小時快速到貨服務。
對於許多實體業者來說，加速電商發展是因應疫情的必然之舉，儘管礙於物流建置進度，誠品的全通路計畫，依然要到年底啟動，「好處是，這不是一個急就章的上線，是一個長期的規畫。」
告別誠品敦南店，是由於建物都更，而非疫情所致；但這場風暴還是讓誠品生活在1～5月的業績，較去年同期衰退20％，集團也預計在今年內關閉7～8間門市，「刪減不獲利、不具未來性的業務」。
平台串起線上線下，小店舖攻占地方社區
「要淘汰掉不能與全通路方向與時俱進的店別；符合全通路方向的，我們則會積極布局。」吳旻潔言下之意是，歷經一波「用力關店」，誠品生活明年起也將「用力開店」。
以往，誠品生活旗下的小型店舖受限於空間，陳列商品數量有限，因此多難逃虧損。未來，全通路將結合誠品生活的所有專櫃，社區小店僅是一個入口，消費者依然可以透過線上接觸誠品生活所有的品項，而且搭配物流的建置，下單之後24小時，就能拿到商品。
為實踐全通路布局，誠品期待能在更多地方開設小型社區店，且就算規模不及大型商場，依然可以滿足消費者的購物需求。另一方面，「社區店也是期望能創造新的商業模式，去觸及更年輕的用戶市場。」誠品生活經營高層透露。
透過全通路布局以及店型的汰舊換新，吳旻潔期許，「線上部分基本上要有兩位數成長，而且必須是持續性的兩位數成長。」同時，藉由線上、線下業務的相輔相成，帶給消費者更全方位的體驗，尤其期望以實體店累積的會員數據，建構全新App與網路平台，進而回頭帶動實體門市的業績。
眼看全球疫情尚未解除警報，甚至隨時有加劇之虞，吳旻潔逐漸將心態由「咬牙撐過現在」，轉換為更壞的未來做打算，準備長期抗戰。對她來說，值得期待的是，「疫情過去之後，人們依然需要情感與歸屬，這就是誠品生活全通路平台可以攻占的市場。」
責任編輯：林美欣、張庭銉
誠品全通路系統三大策略
1.重構平台、拓展新店型
重新架構網路平台，以及重新評估、布局實體門市店點。
2.新會員制與App
建置App並結合數位行銷工具，串起線上與實體通路。
3.一日配快速到貨服務
建置物流中心，強化倉儲能量以支援24小時內快速到貨。
