UNIQLO歐美營收首超大中華區！從基本款到年輕人搶買，為何「不追潮流」反而贏？|數位時代 BusinessNext

UNIQLO母公司迅銷（Fast Retailing）10月8日發布2026會計年度（截至8月31日）財報，營收年增17%至3兆9,633億日圓（約合新台幣8,077億元），純利5,425億日圓（約合新台幣1,106億元），連續五年刷新紀錄，營收規模正式超越H&M，成為僅次於Zara母公司Inditex的全球第二大服飾集團。

但這份財報吸引外界目光的，不光是亮眼的財務成績，歐美市場的異軍突起更是關注焦點。北美與歐洲合計營收8,776億日圓，占海外UNIQLO事業的36.4%，首度同時超越大中華區與韓國、東南亞、印度、澳洲地區，歐美已經取代中國，成為UNIQLO最重要的成長引擎。

UNIQLO基本款為何在歐美翻紅？

以Zara為首的快時尚品牌，多是聚焦在快速反映伸展台上的時尚趨勢，但UNIQLO的作法截然不同，主打發熱衣（HeatTech）、涼感衣（AIRism）和輕羽絨等機能性商品，每一季商品不會有大幅度的調整。過去這種策略難以吸引歐美消費者的目光，現在反倒成了優勢。

迅銷在海外消費者調查中發現，被提到最多的評價不是設計或潮流，而是「穿起來的舒適度與觸感」，比例遠高於其他項目。迅銷董事長兼社長柳井正在財報說明會上表示，UNIQLO在美國與歐洲的知名度上升，吸引了認同全球品牌形象的顧客，「這是實現進一步成長的大好機會」。

與此同時，歐美市場快時尚品牌的低價優勢也受到挑戰。在美國，取消800美元以下小額包裹免稅待遇、對中國商品加徵關稅等政策，推升了Shein與Temu等跨境電商的成本，兩家平台也相繼調漲售價。

爆款包、桶型褲接力走紅，UNIQLO抓住年輕客群

過去許多歐美消費者知道UNIQLO便宜好穿，但總少了點潮流。然而透過在社群媒體上的傳播，UNIQLO的弧形肩背包、內建胸墊的bra-top背心、打褶寬褲接連爆紅，英國TikToker Caitlin Philimore一支43秒的開箱影片累積破百萬次觀看，可說幫UNIQLO大打免費廣告。UNIQLO英國主管2024年受訪時透露，當地未滿29歲顧客的銷售占比，已從2019年的16%升至2023年的35%。

迅銷在財報簡報中分區歸納了成長動力。北美靠的是新店開幕帶來的新聞聲量與持續溝通商品價值，推高了品牌認知，加上桶型褲（barrel pants）、運動衫這類抓住潮流的商品帶進新客；歐洲則是運動衫、襯衫等核心商品維持高信賴度，迷你T、裙褲與桶型褲等新品拓出新的客層。

UNIQLO也開始賦予旗下商品設計意涵，前紀梵希（Givenchy）創意總監克萊兒．懷特．凱勒（Clare Waight Keller）在2024年9月加入UNIQLO擔任創意總監，操刀的UNIQLO:C系列把基本款做成帶設計語言的時尚單品，售價60美元的桶型褲成為系列代表作。

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從旗艦店到道奇球場，UNIQLO加碼歐美能見度

UNIQLO也在歐美市場大幅加碼。 第一步便是投資實體通路 ，2026年在美國規畫開設11家新店，包括芝加哥與舊金山的旗艦店，以及紐約市四家新店，並首度進駐邁阿密，目標是2027年底前在北美開到200家店；歐洲則在英國布里斯托、德國慕尼黑、荷蘭烏特勒支等新城市展店，迅銷形容這些新店都取得很大的成功，推高了UNIQLO在歐洲的存在感，倫敦科芬園門市也在3月擴建重開，面積增加三成。

第二步是直接砸錢買能見度。 洛杉磯道奇3月25日宣布與UNIQLO簽下五年、總值逾1.25億美元（約合新台幣40億元）的場地冠名權，正式改名為「UNIQLO Field at Dodger Stadium」，也是UNIQLO在美國的第一樁大型運動贊助。今年2月，UNIQLO更簽下英國網球名將艾瑪．拉杜卡努（Emma Raducanu）擔任品牌大使，據《SportsPro》報導合約價值約350萬美元。

這些投資的回報，反映在歐美市場的獲利能力。歐洲營業利益年增69%至917億日圓，利潤率提高3.2個百分點到17.9%；北美營業利益年增53.3%至679億日圓，利潤率上升2.3個百分點至18.6%。迅銷替北美與歐洲各訂下五年內年營收1兆日圓（約合新台幣2,038億元）的目標，相當於現在水準的兩到三倍。

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營收挑戰10兆日圓，UNIQLO離全球第一還有多遠？

UNIQLO在歐美的快速崛起，讓「挑戰Inditex」聽起來不再像空話，但《富比士》也指出追趕的路還很長。Inditex 2025年營收約470億美元（約合新台幣1兆5,028億元），接近迅銷的兩倍，關稅壓力未解，規模放大之後能否維持現在的成長率，也還要打個問號。

歐美市場的成長，也反映在獲利能力上。歐洲事業利益年增69%至917億日圓，事業利益率提高3.2個百分點至17.9%；北美事業利益年增53.3%至679億日圓，事業利益率上升2.3個百分點至18.6%。迅銷替北美與歐洲各訂下五年內年營收1兆日圓（約合新台幣2,038億元）的目標，相當於現在水準的兩到三倍。

迅銷管理層喊出的長期營收目標是10兆日圓（約合新台幣2兆380億元）。柳井正當天簡報的標題就是「我再次下定決心要成為世界第一」，他在簡報中寫道，挑戰世界第一已經進入新的階段，並把UNIQLO的衣服形容成讓日常生活更舒適的零件。不過柳井正點名的下一個成長前線不是歐美，而是東南亞，這或許是因為財報裡，歐美已經成為帶動集團成長的支柱。

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資料來源：迅銷2026年8月期決算說明會資料、柳井正決算說明會簡報、The Wall Street Journal

本文初稿為AI編撰，整理．編輯/陳建鈞

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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