購物革命：解析台灣零售業的競爭象限|數位時代 BusinessNext

《購物革命》是華頓商學院教授芭芭．拉卡恩於 2016 年開始，觀察歐美零售業的趨勢變化所彙整出的策略理論：卡恩零售業成功象限。

四大象限分別是「品牌」、「價格」、「體驗」、「無阻力」。順帶一提的是，可能是因為卡恩當時的研究背景正於虛實整合的熱潮中，「體驗」偏向線下實體店的門店體驗；「無阻力」則偏向線上的服務與數據收集。

而你，正站在十字的原點，如何找出未來的路？

定位清楚，才知道怎麼走： 你要清楚你是誰，也就是你的競爭優勢在哪裡？
追求卓越，才有斜槓的本事：「品牌」、「價格」、「體驗」、「無阻力」哪一象限是你的核心競爭優勢？要如何利用這樣的優勢在「第二象限」領先，才是取得未來的關鍵。 也千萬別想四大象限通吃，要為資源配置訂好優先順序。
停滯就是退步，持續推進的公平價值（fair value）： 公平價值是顧客的期望值。顧客，也正站在十字的原點，不斷的推高產業標準。

以此概念，芭芭拉卡恩在書中以Amazon（無阻力）、Walmart（低價）等案例，進行深入淺出的分析，有興趣進一步了解的，可以直接去買書。

我想討論的是：

如果套用「卡恩象限」在台灣零售業，又應該如何解讀台灣零售業的發展策略？

然而，困難的是，卡恩象限中的公平價值並不能以主觀去認定，通常需要透過市調來了解顧客的期望與產業的落點。所以，我先彙整具有歷年動態資料的ipsos與東方線上如表格，以7-11、全聯、全家三家代表性通路，輔以近年的動態為例，來推測這三代表的卡恩象限圖可能發展方向。

在ipsos的新聞稿有載明：2019年多數的零售通路品牌對消費者的影響力皆呈現成長，這些上升品牌的共通點就是在「領導創新」以及在「線上線下互動」上有較好的表現，全聯、全家的成長幅度優於7-11。而東方線上的亞洲影響力品牌調查的四大評分項目也顯示，全聯、全家的大幅進步，使得2019年的總名次幾乎不分軒輊。

是什麼讓顧客拉近了全聯、全家與7-11的品牌心占率？也就是說，公平價值不斷被提升時，「停滯」確實就是退步。

1. 價格：實體零售的第一競爭優勢

全聯、全家與7-11均為實體零售通路，基本核心能力都是供應鏈與物流運作的高效率，及以通路的規模經濟來取得低成本；7-11垂直與水平的集團事業，更可以透過交叉補貼來取得高於其他零售通路的優勢。零售業長期追求的是經營效率，但顧客要的是四大象限至少達到公平價值的滿足。所以，當優勢均落在相同象限時，第二象限的選擇與發展，造就今日不同的局面。

2. 體驗：狂推複合店的7-11

7-11從2018年起狂推10種以上的複合店，搭配2019年開了卡娜赫拉的小動物、迪士尼米奇等6家以上的品牌聯名店。複合與聯名店型，成了網美打卡與休憩的旅遊景點，單店業績平均可提高2到3成。

比較可惜的是，奪下創新獎項的X store也僅以搭配複合店的方式複製了第三家店，沒有持續讓線下的X store在無阻力與體驗象限進步；且App是實體零售通路作為當代與顧客主要連結的服務接觸點，但門市市占率最高的7-11，其支付App OPEN錢包（17.7%）市占率低於全家（25.3%）、全聯（32.6%）的現況，不僅代表7-11 App沒有攻入顧客的使用痛點，也反映7-11在無阻力的公平價值尚需努力。

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3. 品牌：運用社群建構認同感的全聯

以往，全聯用廣告說服你全聯便宜的有道理，告訴你其他零售通路貴的沒道理，就是在削弱其他通路品牌的優勢。現在，全聯線上有小編、線下有婆媽店員，以社群同質性形成強大精準的社群力來創造「品牌認同」。

再搭上日本阪急等高價值品牌的「聯名」，貴的很便宜的操作手法，持續推高顧客在品牌象限上公平價值的期待。使全聯在亞洲影響力品牌的調查下，親切友善的品牌力，取得優於7-11、全家的名次。而結帳流程是全聯在體驗象限上遲遲未達到公平價值的弱項，但全聯在無阻力上推動數位轉型，PX Pay更一舉奪下三大通路最多人使用的支付工具，相信在無阻力象限上的努力，有機會帶動無阻力、體驗兩大象限達到顧客公平價值的期望。

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4. 無阻力：線上展店經營會員的全家

在行動網路尚未成熟時，便利商店展店數的多寡，是塑造競爭門檻的關鍵：kiosk （如：ibon、famiport）、網購取貨等服務在便利商店的發展，就是降低顧客與業者的阻力，能就近取得服務，造就店數多的通路得天下。

但在數位時代無阻力不再是店數的多寡，而是「貼身行動服務」的便利。會員數位累點、咖啡寄杯的低價操作會員黏著度，打開了全家在無阻力象限上的創新能量，也相對提升品牌象限的價值。 會員服務與數據的累積，加上近期利用發票數據的智能記事本，能否翻轉為「得數據者得天下」的新零售市場，值得期待。我一直認為未來台灣最大的電商可能是全家。但全家的店型設計所打造的體驗感較弱，真的不能只靠正妹店員。

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上述用卡恩象限圖呈現的台灣零售業現況，主客觀因素參雜。或許不能全面反映普世價值與觀點，但可以發現的是，三大零售通路在卡恩象限的策略著眼點其實有所差異，這也影響了推展策略應該有所不同，而非全盤複製。 也如同卡恩於書中所說，

零售業未來不只要取得單一象限的主導優勢，更應該在第二象限取得領先、第三第四象限至少達到公平價值，才可能在未來零售占有一席之地。而且四大象限的關係是「相互依存」。

以三大通路的支付工具為例：全聯運用核心能力的優勢 ── 價格象限的婆媽軍團，結合品牌認同的社群影響力，在無阻力象限推動PX pay，相對也帶動體驗象限的公平價值提升。若你是7-11、全家或其他零售同業，不同的核心能力基礎有辦法複製全聯模式嗎？

卡恩象限是以「顧客角度」出發的新策略思考模式，可以幫助你用不同的角度去省思問題，與定義策略發展的關鍵面向，審視忽略了那些顧客關注的焦點、如何再著力以達到公平價值。但我認為你仍必須記住，策略關鍵問題仍不脫是：你站在哪裡？你想往哪裡走（哪個象限）？ 走錯了，記得重新定位。

責任編輯：陳建鈞

（本文由被便利商店耽誤的設計師授權轉載自其blog）

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（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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