《購物革命》是華頓商學院教授芭芭．拉卡恩於 2016 年開始，觀察歐美零售業的趨勢變化所彙整出的策略理論：卡恩零售業成功象限。
四大象限分別是「品牌」、「價格」、「體驗」、「無阻力」。順帶一提的是，可能是因為卡恩當時的研究背景正於虛實整合的熱潮中，「體驗」偏向線下實體店的門店體驗；「無阻力」則偏向線上的服務與數據收集。
而你，正站在十字的原點，如何找出未來的路？
- 定位清楚，才知道怎麼走： 你要清楚你是誰，也就是你的競爭優勢在哪裡？
- 追求卓越，才有斜槓的本事：「品牌」、「價格」、「體驗」、「無阻力」哪一象限是你的核心競爭優勢？要如何利用這樣的優勢在「第二象限」領先，才是取得未來的關鍵。 也千萬別想四大象限通吃，要為資源配置訂好優先順序。
- 停滯就是退步，持續推進的公平價值（fair value）： 公平價值是顧客的期望值。顧客，也正站在十字的原點，不斷的推高產業標準。
以此概念，芭芭拉卡恩在書中以Amazon（無阻力）、Walmart（低價）等案例，進行深入淺出的分析，有興趣進一步了解的，可以直接去買書。
我想討論的是：
如果套用「卡恩象限」在台灣零售業，又應該如何解讀台灣零售業的發展策略？
然而，困難的是，卡恩象限中的公平價值並不能以主觀去認定，通常需要透過市調來了解顧客的期望與產業的落點。所以，我先彙整具有歷年動態資料的ipsos與東方線上如表格，以7-11、全聯、全家三家代表性通路，輔以近年的動態為例，來推測這三代表的卡恩象限圖可能發展方向。
在ipsos的新聞稿有載明：2019年多數的零售通路品牌對消費者的影響力皆呈現成長，這些上升品牌的共通點就是在「領導創新」以及在「線上線下互動」上有較好的表現，全聯、全家的成長幅度優於7-11。而東方線上的亞洲影響力品牌調查的四大評分項目也顯示，全聯、全家的大幅進步，使得2019年的總名次幾乎不分軒輊。
是什麼讓顧客拉近了全聯、全家與7-11的品牌心占率？也就是說，公平價值不斷被提升時，「停滯」確實就是退步。
1. 價格：實體零售的第一競爭優勢
全聯、全家與7-11均為實體零售通路，基本核心能力都是供應鏈與物流運作的高效率，及以通路的規模經濟來取得低成本；7-11垂直與水平的集團事業，更可以透過交叉補貼來取得高於其他零售通路的優勢。零售業長期追求的是經營效率，但顧客要的是四大象限至少達到公平價值的滿足。所以，當優勢均落在相同象限時，第二象限的選擇與發展，造就今日不同的局面。
2. 體驗：狂推複合店的7-11
7-11從2018年起狂推10種以上的複合店，搭配2019年開了卡娜赫拉的小動物、迪士尼米奇等6家以上的品牌聯名店。複合與聯名店型，成了網美打卡與休憩的旅遊景點，單店業績平均可提高2到3成。
比較可惜的是，奪下創新獎項的X store也僅以搭配複合店的方式複製了第三家店，沒有持續讓線下的X store在無阻力與體驗象限進步；且App是實體零售通路作為當代與顧客主要連結的服務接觸點，但門市市占率最高的7-11，其支付App OPEN錢包（17.7%）市占率低於全家（25.3%）、全聯（32.6%）的現況，不僅代表7-11 App沒有攻入顧客的使用痛點，也反映7-11在無阻力的公平價值尚需努力。
3. 品牌：運用社群建構認同感的全聯
以往，全聯用廣告說服你全聯便宜的有道理，告訴你其他零售通路貴的沒道理，就是在削弱其他通路品牌的優勢。現在，全聯線上有小編、線下有婆媽店員，以社群同質性形成強大精準的社群力來創造「品牌認同」。
再搭上日本阪急等高價值品牌的「聯名」，貴的很便宜的操作手法，持續推高顧客在品牌象限上公平價值的期待。使全聯在亞洲影響力品牌的調查下，親切友善的品牌力，取得優於7-11、全家的名次。而結帳流程是全聯在體驗象限上遲遲未達到公平價值的弱項，但全聯在無阻力上推動數位轉型，PX Pay更一舉奪下三大通路最多人使用的支付工具，相信在無阻力象限上的努力，有機會帶動無阻力、體驗兩大象限達到顧客公平價值的期望。
4. 無阻力：線上展店經營會員的全家
在行動網路尚未成熟時，便利商店展店數的多寡，是塑造競爭門檻的關鍵：kiosk （如：ibon、famiport）、網購取貨等服務在便利商店的發展，就是降低顧客與業者的阻力，能就近取得服務，造就店數多的通路得天下。
但在數位時代無阻力不再是店數的多寡，而是「貼身行動服務」的便利。會員數位累點、咖啡寄杯的低價操作會員黏著度，打開了全家在無阻力象限上的創新能量，也相對提升品牌象限的價值。 會員服務與數據的累積，加上近期利用發票數據的智能記事本，能否翻轉為「得數據者得天下」的新零售市場，值得期待。我一直認為未來台灣最大的電商可能是全家。但全家的店型設計所打造的體驗感較弱，真的不能只靠正妹店員。
上述用卡恩象限圖呈現的台灣零售業現況，主客觀因素參雜。或許不能全面反映普世價值與觀點，但可以發現的是，三大零售通路在卡恩象限的策略著眼點其實有所差異，這也影響了推展策略應該有所不同，而非全盤複製。 也如同卡恩於書中所說，
零售業未來不只要取得單一象限的主導優勢，更應該在第二象限取得領先、第三第四象限至少達到公平價值，才可能在未來零售占有一席之地。而且四大象限的關係是「相互依存」。
以三大通路的支付工具為例：全聯運用核心能力的優勢 ── 價格象限的婆媽軍團，結合品牌認同的社群影響力，在無阻力象限推動PX pay，相對也帶動體驗象限的公平價值提升。若你是7-11、全家或其他零售同業，不同的核心能力基礎有辦法複製全聯模式嗎？
卡恩象限是以「顧客角度」出發的新策略思考模式，可以幫助你用不同的角度去省思問題，與定義策略發展的關鍵面向，審視忽略了那些顧客關注的焦點、如何再著力以達到公平價值。但我認為你仍必須記住，策略關鍵問題仍不脫是：你站在哪裡？你想往哪裡走（哪個象限）？ 走錯了，記得重新定位。
責任編輯：陳建鈞
（本文由被便利商店耽誤的設計師授權轉載自其blog）
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