上週五，編輯團隊收到全聯公關的消息，說10日要緊急宣布跟iCHEF有關的事，還真沒想到確實是「重磅消息」！全聯總裁徐重仁宣布，正式辭去iCHEF董事長的職務。接連而來的消息，還包括iCHEF監察人、前勤業眾信資深合夥人郭榮芳在三月離職，還有21名iCHEF員工連署上呈董事會提出對兩位創辦人的不信任案。
這到底意味著什麼？一場躍上檯面的「家庭風暴」，我們可以從中學到什麼？
家庭風暴躍上檯面所為何來？
為什麼把此事稱為「家庭風暴」呢？
第一，iCHEF並非上市公司，沒有跟公眾交代財務及揭露資訊的必要。第二，公司創辦經營團隊跟董事及投資人之間就算有衝突，也是公司的家務事，只有身在其中的人，才會知道其中真正的細節。再者，創辦、經營團隊跟投資人之間鬧不合，時有所聞，也不是新鮮事，但通常不會大張旗鼓發聲明，就算有，往往也是各說各話，旁人只能如霧裡看花。
由於iCHEF共同創辦人徐安昇是全聯總裁徐重仁的兒子，知名度讓iCHEF的創業之路有了媒體光環，也才有機會在2014年7月被全聯董事長林敏雄個人投資150萬美元（約新台幣4,600萬元）。然而，知名度正如雙面刃，也才會讓此事躍上媒體版面。
常有人形容創辦人之間，以及創業者與投資人之間的關係，就像尋找結婚對象一樣，得謹慎評估，更需要仰賴智慧好好經營。對創業者來說，跟投資人成功募得一大筆資金，只能高興一天，萬不能心生驕傲，因為募資結束，往往代表挑戰才正要開始，後續如何經營投資人關係，經營決策跟投資人是否有同樣的理想目標，都能讓創業者一夜翻船。
CB Insights列出創業失敗的前20大原因，其中一項是跟投資人／共同創辦人關係處理不好，雖然這一項在前20名原因中排名第12。然而，對新創團隊來說，這20大原因，只要踩錯一步，就可能粉身碎骨，而iCHEF眼前最大的危機就是這一項。
新創公司要如何跟投資人建立良好的關係呢？從硬指標來看，股權結構分配相當重要，軟指標則是不斷溝通、開會，確認投資人和自己的想法一致。
從11日發布的消息來看，徐重仁和徐安昇想徹底跟iCHEF切割，但是，這麼做有好處嗎？徐重仁並沒有直接投資iCHEF，也不確定徐安昇是否仍持有iCHEF股份（去年底由徐重仁接手股權），只能確定全聯董事長林敏雄個人還持有iCHEF股份，所以，與「徐家」人脈、資源相關的股份包括徐安昇加上林敏雄，就算有可能是最大股東，但是股權不太可能過半。在這種狀況下，為什麼要特別公開發聲明切割呢？還放話要換掉其他兩位共同創辦人吳佳駿及程開佑？
從徐重仁發言的態度，似乎徐家仍握有一定的控制權，認為有權干涉經營團隊的決策，然而，雙方在經營iCHEF時的心態落差，恐怕就是投資人與經營團隊之間最大的歧見及衝突所在，到底iCHEF的未來方向要誰說了算？誰才有權決定？
雙方都想為了公司好，但中間的過程到底是共同創辦人之間不合，或是投資人與經營團隊的觀念差異，還是投資人之間的想法不同，我們無從得知，也不容外人判斷是非。
然而，我們可以從此事件看出最關鍵的問題出在「新創股權結構的設計」及「與投資人溝通不良」，由於股權結構分配的問題，在後續團隊跟投資人溝通出現問題時，就變成股權結構跟董監事席次決定一切。這對所有創業者來說，都是血淋淋的警惕。
關鍵1：注意你的股權結構分配
根據公開報導分析iCHEF的股權結構，iCHEF有四位共同創辦人，林敏雄取得iCHEF約25％股權，再加上2016年募得560萬美元（約新台幣1.86億元）A輪資金，加進新的投資者之初創投AppWorks、中信創投與中華開發工銀。
有創投人士推估，這代表iCHEF的外部資金在A輪募資之後股份就超過一半了。甚至，根據可靠消息透露，創辦團隊其餘三位共同創辦人的占股恐怕加總起來都不超過20％，形成「幫人打工」的局面，創始團隊占股不超過50％，代表創始團隊已失去公司的主要控制權。這個結果對一手打造公司的創業者來說，無疑是把辛勞拱手讓人。
新浪網聯合創辦人、CNEX聯合創辦人暨董事長蔣顯斌就曾說，「創業，共患難容易，共享福難。」要能共患難，也可以共享福的話，在一開始出發時就要訂好約定。他還說，「學習跟資本做朋友，是創業者一輩子的功課。你答應的條件，將來要把它吞下去！」
**首先，iCHEF在A輪以前就讓天使投資人占股太多。**當時恐怕看中全聯資源得以全力為iCHEF舖路，甚至可發展B2B生鮮食材商城的策略，後續都未見實現。
一般來說，天使投資占股不會超過20％，日本創投Infinity Venture Partners合夥人田中章雄在2016年台灣投資人調查的報導中就曾指出，「小小的天使輪占股通常不超過15到20％，我覺得台灣大部分天使投資人太霸道，要求太嚴格，是用評估B輪團隊的方式來看天使輪團隊！如果投資者給的條件太嚴格的話，會影響團隊後續的A輪融資，這樣的天使投資是在幫倒忙，沒有考慮到公司的未來。」
其次，通常募到A輪資金的團隊，至少創辦團隊的股份還是要過半才算「正常」。 但iCHEF創辦團隊已失去控制權，這樣會讓創業者和投資者之間產生極大隔閡。
新創公司在規劃投資架構時要講清楚，確認創辦團隊在公司的股權至少在A輪前要過半，此外，在拿到資金時，也要確保創辦團隊或同事的「自己人」，董事席次比投資人多，要能掌握實質的控制權。如果席次不夠的話，有重要決策要訴諸表決時，經營團隊自然居於劣勢。
若以iCHEF拿到1.86億台幣的A輪金額規模來說，算是很大，但團隊應該要設計讓創始團隊、A輪和後續B輪投資者的股權結構達到三方鼎立的結果，投資人的多元化，才能在投資人之間彼此抗衡，也可以避免團隊受到單一投資人左右，或者因為與投資人的對立而讓公司營運受影響。此外，中間如果有共同創辦人退出，股權設計又是另一門學問，要思考股份要退回來要給投資人還是創辦團隊。
關鍵2：保持與投資人的順暢溝通
此事件的另一個關鍵，正如AppWorks合夥人詹德弘所說，「徐、程雙方對於經營效率和未來投資報酬率的期待，確實沒有溝通好。」傳產和網路企業的經營很不同，也有創業者指出SaaS商業模式顯然不能用經營零售通路的方式來看待或評估。
不過，**重要的是，雙方是否都有相同的認知：創業過程一定會不斷修正，跟當初募資時的策略和方向可能會不同。**這個過程中必須不斷跟投資人溝通，投資前後都必須確認投資人是否認同你的理念。其次，也要用投資人懂的語言溝通，對投資人來說，要讓他看到未來賺錢的目標和希望，有許多新創在募到資金後，就開始裝修辦公室、雇用員工，通常董事會一季檢視一次財務報表，如果看到財務支出較多，也許就會開始變得緊迫盯人。
一位台灣創投業者分析此事指出，許多投資人看過很多案例，喜歡用過去經驗判斷就下指導棋。這種情況比較常發生在公司創投或是策略投資人身上，因為他們要的是「如何增加我公司的效益」，或是「我過去有經驗，我教你怎麼做」，所以兩邊溝通就會不順暢。
這比較少出現在傳統創投身上，因為通常創投玩的是資本遊戲，定位常是財務投資，對創投來說，只看數字和報表，他投資新創10個只要最後有1個成功出場賺到錢就夠了，不會插手公司決策太多。
**如何跟投資人建立良好的溝通關係？**會計業者建議，投資人在意財務報表，A輪時團隊就要開始派懂財務狀況的專人去經營投資人關係，例如公關、財務長或特助，跟投資人充分解釋現在的財務狀況，像是費用如何調整等等。此外，溝通的工作不要由共同創辦人去做，因為共同創辦人通常很忙，加上大部分台灣的創辦人都是技術或行銷出身，數字概念通常不是這麼強，若是沒有回答精確的數字，很容易形成投資人的不信任。
如果你想往海外擴張，得重新設計境外股權架構
至於像iCHEF這樣要往東南亞市場發展的新創公司，在設計股權結構時，要注意什麼呢？
創投建議，投資人通常會投資境外公司或閉鎖型公司，這樣比較好設計股權架構。第一種方式，可以設立境外當做控股母公司，把台灣當成子公司。
第二種方式，如果新創遇上股權結構分配的問題，同時在東南亞市場發展得還不錯的話，可以重新設計境外公司的股權，跟台灣完全切割，開一個境外公司，再開東南亞子公司，台灣或母公司就占股一點點。
但這又簽涉到商標的問題，如果新創在海外已經有商標的話，用這個架構就要看自身的品牌和技術如何授權給境外公司。如果沒有商標的話，那新的境外公司就可以直接在各地申請商標。
第三種方式，新創公司想去東南亞，當地有合作商想投資，可以選擇合資子公司，讓母公司持有股份。
回過頭來，A輪以前的初早期新創公司，本來就會遇到各式各樣的問題，一步步在錯誤中學習，投資人在做「風險投資」，期待最後可以有高獲利的同時，也要思考自己是否能承擔「風險」。
前幾年變身「媒體寵兒」的明星新創，總是難免有走下神壇的事件發生，像奇群科技出不了貨、17App惹上情色風波、Gogoro因價格調整惹怒消費者或是翟本喬裁員事件。就連矽谷當紅的炸子雞們也常常惹事，不可能創業第一天就變身成熟經營的公司。
人們只看得見媒體上成功的案例，往往會忽略，人性就是「失敗不會讓別人知道」，儘管失敗是日常的風景，這也導致台灣社會對於創業者的一時失足往往沒有任何容忍度。
對創業者來說，永遠別去羨慕別人的煙花，哀矜勿喜，你是否能靠自己賺到客戶的錢，入袋為安，才是經營事業的關鍵。對整體創業生態圈來說，如何避免其他創業者再重蹈覆轍，能否從這些走下神壇的事件中學習，才能讓這些花費社會成本的事件，發揮它最大的意義。
