當「越在地，越國際」的文化取向受到全球青睞，台灣生活設計產業也逐步向國際輸出。創立17年的印花樂，在口碑肯定與市場規模皆邁入成熟高原期之際，如何持續從「新台味美學」出發，擴充品牌力，迎向國際化的新挑戰？
色彩斑斕卻不喧鬧，單純的圖像取材自台灣街角的鳥獸植物、日常器物，從布料到生活用品，展現台灣看似熟悉、卻被重新詮釋的在地氣息——如是的「印花樂風格」，呼應印花樂行政總監蔡玟卉所言，印花樂的品牌核心使命是成為「新台味文化生活」的轉譯者，「我們希望在文創設計市場中，當消費者想到台灣的生活品味，第一個浮現的就是印花樂。」印花樂執行長邱瓊玉則點出，品牌的自我定位是設計語言的堅持，也是印花樂17年來市場策略的核心思維。
新台味轉譯者 動盪中穩舵品牌影響力
儘管在文創圈已具高知名度，新冠疫情的衝擊，對印花樂是危機也是轉機。從高峰的8間實體門市縮減至僅剩1間，日本門市也暫停，迫使團隊加速調整數位布局，將更多資源投入電商與社群經營。「疫情讓我們學會快速調整，線上營收因此提升兩至三成，品牌體質也更均衡。」邱瓊玉回憶。
與連鎖品牌的跨界合作，則讓印花樂突破原創設計商品銷售的商業模式，正式開啟B2B授權模式。2016年與全家便利商店合作，成功將品牌推向大眾市場，2017起與麥當勞合作，連續2年以主題設計包裝與周邊，創造更大的文化影響力，驗證其品牌價值與國際企業理念契合的加乘效益。
除了商模的擴展，印花樂的影響力 也反映在2018年獲得PinkoiX心元資本的種子輪投資，以及2022年吸引或者影響力投資，並於2022年獲得B型企業認證，更站穩「以設計說台灣故事」的品牌高度。
商業模式雙引擎 D2C＋B2B 創造台味設計高能量
印花樂的營運結構分為兩大板塊：（一）D2C直面消費者：直營店與品牌官網、全台30多個線上線下經銷通路（二）B2B對企業合作：IP授權與ODM商品則累積超過300件跨界合作產品，從曼秀雷敦限定商品短期銷售創造20萬顆佳績，到台南老爺行旅、東京旅店的空間設計，都有印花樂新台味圖像的「賦能」。藉由雙引擎的商業模式，不僅分散風險，也讓品牌能靈活切換策略，蔡玟卉強調，「我們的圖案不是單一的IP角色，而是能融入生活場景，帶有台灣意象的美學語言，這是我們很重要的差異化特色。」舉例來說，印花樂IP授權當年蔡英文總統就職典禮的背板設計，即是文化外交的亮點案例。
從加速器與經驗提煉助力 開啟日本市場新策略
2025年，印花樂再次啟動日本市場的布局，並將其視為「第二成長引擎」。蔡玟卉分析，印花樂的台灣市場成熟，整體來說已處於高原期，此刻正是疫後營運復原動能、重啟日本市場的時機。
為何選擇日本市場作為成長解方？邱瓊玉指出，日本高度重視設計美感，對台灣風格接受度高；其次，日本觀光客早已是印花樂的重要消費群體，且「我們不是從零開始，而是延續2017年的市場驗證經驗，只是這次要用更成熟的策略。」二度前進日本市場，印花樂將規劃兩條路徑：一是將商品直接導入當地通路，二是深耕圖像授權市場，「日本的授權市場規模高達新台幣5700億元，是台灣的近千倍。我們希望將台灣元素的設計圖案，打入當地生活產業，創造更多可能。」
正是因為品牌成熟，印花樂期望藉由文策院文化創業加速器破解營運盲點。邱瓊玉認為，文化創業加速器的課程協助品牌盤點資源與整理商業模式圖，而業師的輔導，更幫助團隊釐清海外驗證成本與策略修正方向。
在與業師多次討論，印花樂提出開發日本市場的階段策略：首先，從代理商切入，拓展經銷網絡；同時，強化新台味意象，串聯當地粉絲與社群經營；再者，開發聯名合作，加強文化連結；最後則是在日本設立首間旗艦空間，成為品牌進軍海外市場里程碑。蔡玟卉表示，過去印花樂的日本經驗，僅依賴單一代理商，如今將親力落地事宜，與當地行銷公司合作，強化經營社群與在地連結。接下來，印花樂將募集海內外的資金與資源，投入組建日本市場拓展團隊，將新台味的台灣文化傳遞到世界。
展望未來 型塑品牌為文化外交國家隊
「比想像中獲得更多！」談到參與文化創業加速器的收穫，兩人皆表示課程扎實，更促使自己重新檢視策略與財務模型，加上與其他團隊的跨領域交流，彼此分享困境與解方，有激盪、有共鳴。
未來，印花樂設定三年內於日本設立旗艦空間，預估達成5000萬元的市場規模，並逐步複製到其他亞洲市場。邱瓊玉強調：「我們希望不只是商業的成功，而是成為代表台灣的文化品牌之一，透過設計讓世界看見台灣。」
