身為企業二代，東昇空調總經理曾健瑋坦言，他曾「三進三出」父親辛苦打下的江山。直到2018年「回巢」家業，決心當成自己的志業，帶領團隊徹底革新及轉型。憑著商管背景，曾健瑋以「成長心態」擬定策略地圖並重新定位市場，打破空調業一次性買斷、旺季救火慣性。正因如此，公司從曾健瑋接班前的5,000萬元年營收，一路成長到2024年突破3.5億元。東昇空調這對二代接班的夫妻，做對了什麼？
創立於1986年的東昇空調，始終專注於解決客戶的冷氣及空調問題，員工規模從35人一路擴增到80多人，服務據點橫跨北、中、南，客群以B2B為核心、B2C為輔，涵蓋住宅空間、企業廠辦、連鎖餐飲、百貨商城、建案公設到公共工程，形成穩定且多元的客戶基本盤。
曾健瑋接班後，持續梳理公司發展方向，訂下「成為臺灣空調服務業最具影響力的百年企業」願景。這份願景可拆解幾層意涵：第一、空調業是服務行業，不做單次專案，更是整合銷售、維修、預警保養、材料供應及數據管理價值；其次、最具影響力代表每年營收目標成長三成，並與供應鏈上下游夥伴垂直整合；最後，百年企業的關鍵，要打造出可複製且永續的服務流程，成為臺灣空調產業的標竿典範。
空調服務既剛需又破碎，一條龍訂閱制破解痛點
很多人以為空調就是裝一台冷氣，等壞了再叫修就好，但其實空調維修是剛性需求。例如辦公室、連鎖餐飲、商場一到夏天，沒冷氣根本沒辦法營業，每當氣溫飆破38度，卻發現一次買斷的冷氣壞了怎麼辦？該找誰修？過去空調行業的維修保養幾乎處於「被動」姿態，曾健瑋說：「我們很像消防隊救火，夏季時平均大臺北一天要跑一百多件的報修案。」
更嚴重的是，空調售後服務一直存在服務與資訊的碎片化問題。前者是技師人力供給不足，而且有地域性限制，服務據點很難做到全臺串連；後者是資訊流斷鏈，不同客戶需求差異大，報修時效要求不一，加上缺乏過去的維修保養紀錄，都是延宕技師處理效率的困境。
看準市場長期痛點，東昇空調決定從「扮演長期的售後服務顧問」價值切入，打造一條龍訂閱制。像是連鎖餐飲集團開新店面，空調從安裝、維修、保養到零件供全包，提供長達6年期的訂閱服務；另一類客戶是手邊已經有空調，就可採用每年續約的方式。而且針對訂閱項目，東昇空調還導入空調設備的維修履歷，定期提供預防檢測，延長機台的使用生命週期。
「系統+組織」雙軸轉型，會員制放大售後價值
要讓訂閱服務實際落地，東昇空調採取雙軸轉型策略，讓「系統」與「組織」彼此相輔相成。針對系統端，東昇空調開通LINE官方帳號，完整記錄每筆報修與售後內容，甚至將LINE整合內部CRM，當客戶掃描機台上的專屬QR Code，就能查詢機台編號、維修履歷與保養週期，加速派工處理時間。另外，東昇空調也將內部ERP系統升級成雲端方案，有助於即時同步更新各分公司的營運數據。
至於組織方面的轉型，曾健瑋認為，空調業是「需要具備製造業思維的服務業」。因此他將技師團隊做分組分區管理，可因應維修、保養不同需求，更機動、彈性配置旗下的人力資源，並確保所有縣市的服務標準是一致化。但轉型並非一步到位，東昇空調透過參加SIIR計畫的「減碳推手之空調產業綠色服務創新研發計畫」，藉由外部業師給予專業建議，並定期盤點階段目標，讓系統與流程持續優化。
值得一提，藉由SIIR計畫的推波助瀾，東昇空調推出會員制度，系統接單後，依據不同客戶自動排程，將報修處理順序及資源，優先配置給最需要的客戶。東昇空調品牌行銷總監彭智柔提到，受惠會員經營成效，他們參加SIIR計畫後，LINE有效好友數（主要是企業客戶家數）從1,600增長到2,800位。加上市場好口碑帶動長期合約數，東昇空調的全年營收在一年內，從2.8億元成長至3.5億元，為日後願景奠定穩固基礎。
驗證新商模可行性，持續扎根技術深度、產業廣度
這幾年的實績，驗證曾健瑋當時設定的市場策略是正確方向。特別是B2B客戶，藉由與臺灣餐飲龍頭業者進行訂閱制服務的「閉環測試」，證明訂閱方案能真正取代傳統維修模式。隨著客戶的信任度、續約率大幅提升，越來越多其他產業的龍頭企業，主動上門指定合作。
「SIIR計畫確實幫我們帶來更多商機」，彭智柔表示。東昇空調搬遷新總部加上官網翻新，該次開幕記者會吸引超過60篇媒體報導，吸引竹科、南科園區的多家大型科技廠進一步洽談。
至於未來布局，曾健瑋表示他們將打造「空調的顧客服務履歷平台」，讓品牌的價值主張被更多人看見。因此在技術深度方面，他們將投入IoT感測、預防性維修、智慧監控等創新；另外在產業廣度方面，會持續整合供應鏈夥伴的資源，期望打進更多領域市場。
當空調有一份可追溯的服務履歷、當市場剛性變成長期價值，東昇空調的轉型及創新商業服務，證明他們引領空調產業邁向全新局面。曾健瑋相信，他們會累積足夠的競爭力及企業文化底蘊，朝向百年企業目標大步前進。
